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L'ACTIVITE
Le responsable des Services Généraux, doit réunir de multiples compétences : gestionnaire, acheteur, généraliste, organisateur, commercial, communicant et manager.
C’est pourquoi le guide Facilities propose d’examiner certaines facettes du management.
Le responsable des services Généraux est l’un des pivots de l’achat de biens hors production (achats de frais généraux) dans l’entreprise et qu’à ce titre, il est, vis à vis de son entreprise, le garant d’un enjeu financier considérable.
Il doit donc maîtriser les aspects suivants :
- Management des achats ;
- Management de la qualité ;
- Management des
ressources humaines ;
- Management du risque ;
- Management de l’environnement;
Ces missions pourront être accompagnées dans leurs démarches par des spécialistes extérieurs :
- Conseils en organisation ;
- Auditeurs.
LES PRESTATIONS
CONSULTANTS ET AUDITEURS
Quelle que soit l’appellation — auditeurs, conseils ou consultants —, ce marché s’est considérablement développé ces dernières années. Aujourd’hui, il existerait plus de 10 000 consultants, dont seulement la moitié seraient inscrits au sein de la structure professionnelle du Syntec.
Il est vrai que l’accès à la profession n’étant régi par aucun texte, chacun peut demain se dire consultant, visser sa plaque et ... travailler.
• Il y a aujourd’hui trois grands types d’acteurs sur ce marché :
-Les grands (Accenture, Cegos, Deloitte, Gemini, KPMG, Mc Kinsey, PricewaterhouseCoopers...) qui jouent la carte de la concentration des compétences et répondent à des demandes d’audit ou de consulting sur une très large gamme
- Les hyper spécialistes qui ne vont intervenir que dans un seul domaine d’activité (les achats, l’ingénierie ou le recrutement par exemple)
-Les « artisans », souvent
indépendants, qui représentent plus de la moitié du marché.
À quoi sert un consultant ?
Avant de vouloir « résoudre un Problème », ce que pourrait faire une équipe interne suffisamment motivée, penchons-nous
sur l’intérêt du recours au consultant.
-Le consultant peut porter un regard dépassionné sur une situation et aider à son déblocage.
-Le consultant (c’est le cas des dossiers techniques) peut avoir une compétence inconnue dans l’entreprise.
-Le consultant peut absorber une surcharge de travail.
-Le consultant peut porter des messages (notamment à la direction générale).
-Le consultant est souvent auréolé d’une image de neutralité.
-Le consultant peut servir dans certains cas de « fusible » ou de « bouc émissaire».
Pour utiliser un consultant, la première chose à faire est d’être très clair sur les objectifs de la mission, même si certains objectifs sont difficiles à exprimer.
Comment travailler avec un consultant ?
-Rédiger ses besoins en étant très clair
– Ce cahier des besoins doit comporter:
-Le contexte de l’intervention du consultant;
-La définition de la problématique ;
-Le ou les objectifs ;
-Le délai consenti pour la résolution du problème ;
-Les moyens mis à la disposition du
consultant (bureau, ressources humaines,ressources d’informations, etc.) ;
-Disposer d’un contrat qui précise au minimum:
-L’objet de l’étude ;
-Le prix (à la journée ou au forfait) ;
-L’estimation du poids financier de l’étude ;
-La durée de l’étude ;
-Le calendrier des rendus du prestataire;
-Le type d’intervenants appelés à intervenir (éventuellement avec leurs références);
-Une clause de confidentialité protégeant l’entreprise ;
- Une possibilité de résiliation anticipée sans frais et sans préavis si le prestataire ne respecte pas ses délais, et avec préavis en cas d’insatisfaction de son travail.
Attention, il existe une notion importante dans le contrat de consulting : si le consultant doit effectivement effectuer une expertise, la réalisation de sa mission est liée aux moyens et aux informations qui lui seront fournies par son client.
Un litige avec un consultant peut rapidement prendre la forme d’un débat sur la co-production, genre « qui
est responsable de quoi ». Donc, ne pas ignorer les propres obligations du donneur d’ordres et penser à inclure dans le contrat le calendrier de remise par l’entreprise de documents ou d’informations pour ne pas tomber dans le piège.
Combien coûte un consultant?
Les consultants se rémunèrent de trois manières différentes :
• Au résultat : en fonction des économies réalisées par exemple. Formule très prisée actuellement, mais qui apparaît quelque peu perverse puisqu’elle incite le consultant à la recherche d’économies à court terme qui peuvent ne pas
être pérennes ou viables à long terme pour l’entreprise.
• Au forfait : le consultant étudie la mission et propose un forfait couvrant une estimation de temps passé par une typologie d’intervenants. Attention parfois ce « forfait » pourra être une régie déguisée, si
le temps passé au-delà du forfait est facturé en sus.
• En régie : le consultant propose des prix de journée de ses différents
types d’intervenants incluant sa rémunération et fabrique à la carte une estimation pour le dossier du client. Attention à cette formule, comme les avocats, le compteur tourne lors d’un simple appel téléphonique et
pendant les réunions avec lui.
Il est difficile de donner des indications chiffrées sur le coût du recours aux consultants puisque tout va dépendre du type de cabinet, du type d’intervenants, du type de prestations et des moyens mis en œuvre. Une journée de consultant peut coûter de
800 à 4 500 € selon que l’affaire est traitée par un junior ou une sommité.
Il faut impérativement savoir qualifier le besoin plutôt que simplement le quantifier et il faut rencontrer les ressources humaines du consultant avant de contracter. Se méfier en particulier des cabinets de consultants qui envoient des stagiaires baptisés « juniors », et des « juniors » baptisés « chefs de projet ».
GESTIONNAIRES
Les évolutions actuelles conduisent les grandes sociétés à réfléchir à leur organisation immobilière. Émerge différentes prestations.
• La gestion des actifs (« Asset management ») qui recouvre :
- Stratégie patrimoniale ;
- Financement ;
- Valorisation ;
- Transactions.
• La gestion patrimoniale (« Property management »)
- Gestion administrative du bâtiment ;
- Gros travaux, améliorations ;
- Gestion locative ;
- Fiscalité.
Le management global
C’est le maillon entre le facilities management et le multiservice, qui est une forme de délégation d’une sous-traitance spécialisée
portant sur des fonctions supports . Le management global comprend la gestion déléguée, la planification, la conduite du projet, la maîtrise d’ouvrage déléguée, la maîtrise d’œuvre, le reporting, la veille technologique sur la fourchette la plus large des prestations des fonctions supports de l’entreprise. (Cf. aussi la rubrique Multiservice/Multitechnique page 83)
Le facilities management
C’est un « mode d’organisation consistant à regrouper, sous une responsabilité unique, la gestion de biens ou d’activités supports, nécessaires à l’exercice du métier principal d’un organisme avec, comme objectif, le meilleur rapport qualité/coût global. Le facilities management peut être interne ou externe à l’organisme. » (source : mémento Apogée). (Cf. aussi la rubrique Multiservice/Multitechnique page 83)
SERVICES AUX SALARIES
Marque de l’évolution de nos modes de vie, le concept des services à la personne, renforcé par les mesures du Plan Borloo, s’installe aujourd’hui dans les entreprises.
Il consiste à mettre en place pour les salariés, sur leur lieu de travail ou à proximité de celui-ci toute une gamme de services dont les plus connus sont ceux dits de « conciergerie d’entreprise », de « crèche ou halte-garderie d’entreprise » ou encore de salles de sport.
Permettant à la fois, aux investisseurs immobiliers de valoriser leurs actifs et aux entreprises d’attirer et de fidéliser leurs salariés en les aidant à mieux équilibrer leur vie privée et professionnelle.
Ainsi, avec une conciergerie d’entreprise qui gère pour le salarié, pressing, retouches, démarches administratives, courses et autres contraintes de la vie quotidienne… lui propose des massages, du coaching et autres services liés au bien-être…lui offre des solutions de garde avec une crèche d’entreprise, ce sont de salariés plus détendus, c’est une entreprise qui tourne mieux avec moins d’absentéisme et plus de cohésion sociale.
La mise en place d’une conciergerie se décline comme suit :
Évaluation des besoins
Grâce à une analyse détaillée des besoins, réalisée en collaboration avec les entreprises intéressées, les sociétés de conciergerie adaptent leur offre au plus près des besoins de chacune d’entre elles, en fonction de leurs attentes et de celles de leur personnel.
Une proposition personnalisée, adaptée au client
• soit l’intégration d’une conciergerie d’entreprise qui permet d’offrir l’ensemble des services en un seul lieu avec une prise de responsabilité unique. La société de conciergerie a le statut de prestataire, elle forme et embauche les concierges et les prestataires sont intégrés dans l’offre.
• soit l’intermédiation où la société de conciergerie a le statut d’intermédiaire, mettant en relation le client et les prestataires, n’assumant pas la responsabilité du service.
Fonctionnement de la conciergerie
Différents moyens permettent d’accéder aux services :
• La conciergerie sur site qui est un desk physique, installé au sein de l’entreprise et animé par une équipe dédiée. Les concierges sont présents en continu ou certains jours, avec une plage horaire fixe pour répondre à tous les besoins des salariés.
• La conciergerie virtuelle qui permet d’obtenir des renseignements et de solliciter une prestation via une plate-forme téléphonique, voire internet.
Quel que soit le statut ou le modèle de conciergerie retenu, la réussite d’une conciergerie d’entreprise repose sur le dispositif qualité basé sur : sélection rigoureuse des prestataires, service irréprochable, sens de l’écoute, rapidité d’exécution, ponctualité, discrétion et convivialité.
Concernant le coût :
- D’une part, l’entreprise finance l’abonnement aux services, généralement sous forme d’un contrat annuel qui permet aux salariés l’accès illimité pour l’ensemble des services proposés.
- D’autre part, les salariés payent chaque prestation utilisée, au prix du marché, aucune marge n’étant prélevée par la société de conciergerie.
- Dans le cadre de la Loi n° 2005-841 du 26 juillet 2005, dite Loi Borloo, les entreprises bénéficient d’un crédit d’impôt de 25% sur les aides qu’elles versent pour offrir aux salariés les services d’une conciergerie d’entreprise ( crédit plafonné à 500 000 € par exercice). Il existe un dispositif identique pour les crèches d’entreprise.
Et ces sommes sont déductibles de l’impôt sur les sociétés.
- De plus certaines prestations offertes par les conciergeries d’entreprises peuvent être payées par le CESU (chèque emploi service universel) sous certaines conditions (activités effectuées à domicile par des prestataires disposant de l’agrémént).
Mesure des prestations rendues
Suivi de la mise en place du service et de son fonctionnement par une enquête qualité, mise en œuvre de contrôles internes réguliers, permettent de mesurer la satisfaction et le taux de pénétration .
Adresses utiles : www.sesp.asso.fr, www.servicesalapersonne.gouv.fr, www.cesu.urssaf.fr
LA FORMATION
Aux services généraux et au «Facility Management»
Il s’agit d’une préoccupation assez récente, qui a conduit les propriétaires institutionnels et les occupants d’immeubles à se poser la question des formations des responsables auxquels ils confiaient la gestion de leurs patrimoines immobiliers. Cette prise de conscience est intervenue en même temps que Claude Allègre créait, pour rapprocher l’institution universitaire du monde professionnel et pour permettre aux élèves de l’enseignement supérieur court (BTS et IUT) de poursuivre leurs études, les «Instituts Universitaires Professionnalisés» (IUP) en 1992.
La réponse institutionnelle
Il est possible maintenant, grâce à ces nouvelles dispositions législatives, de postuler à l’obtention d’un diplôme délivré par une institution pédagogique pourvu qu’on dispose de l’expérience nécessaire et qu’on apporte la preuve qu’on aiacquis dans le cadre de cette expérience les compétences correspondant au référentiel de compétences du métier.
Il s’agit de faire valider d’abord, par l’institution concernée, que son expérience correspond bien au référentiel de compétences pour lequel les élèves sont enseignés en formation initiale et de préparer ensuite (en cas de réponse positive) un dossier argumenté qui manifeste clairement que ces compétences ont été acquises sur le terrain. Ce dossier (généralement consistant) fait l’objet d’une soutenance devant un jury qui décide soit de l’obtention définitive du diplôme, soit de son obtention conditionnelle (suivi complémentaire de certains cours), soit de l’ajournement du candidat.
Cette nouvelle opportunité d’obtenir des titres diplômants est un nouveau pas vers la reconnaissance universitaire et, par conséquent, sociale de ce métier. Les personnels de la profession ne s’y trompent pas qui présentent de plus en plus de dossiers de candidature malgré la charge de travail qu’ils savent que cela va représenter pour eux.
En un peu plus de dix ans, poussée par la nécessité et consciente des mutations auxquelles elle allait avoir à faire face, la profession s’est construite une base pédagogique indiscutable ; elle a légitimé une reconnaissance et un statut universitaire confortés par les membres de la profession qu’elle a envoyé enseigner aux jeunes. Du reste, la présentation enthousiaste et passionnée qu’ils font de leur métier n’est pas pour rien dans l’adhésion de ces jeunes à ce métier.
Les activités pédagogiques sont maîtrisées, mais il reste encore un domaine sur lequel il est encore possible de faire mieux : c’est celui de la recherche. Une bonne pédagogie n’est définitivement assise que si elle pose des questions de recherche appliquée (comme les outils informatiques sur nos métiers ou des modèles de vieillissement d’immeubles, d’équipements ou même, un jour, des modèles de comportement d’occupants d’immeuble, etc.) Les laboratoires sont prêts, les enseignants-chercheurs disponibles, les crédits à ouvrir et surtout les sujets à trouver.
ACHETER SUR INTERNET
Avantages
• Ouverture sur des fournisseurs que l’on ne connaît pas
• Le plus souvent, seul le prix est mis en exergue.
• Ouverture sur des fournisseurs de province ou même hors Hexagone
• Facilité du processus d’écriture de l’appel d’offre.
• Rapidité de réponses
• Tous les fournisseurs doivent répondre sur le même format
• Pas « d’état d’âme » lié aux dispositions humaines ou commerciales de tel ou tel représentant du fournisseur.
• Une visibilité sur les prix qui sous-entend des marges réduites.
• Une possibilité de benchmarking permanent Internet à partir d’une réponse élaborée sur un ersatz de cahier des charges ? Certains sites apportent des conseils pratiques aux acheteurs.
Inconvénients
• Le besoin du client est peu ou mal formulé sur des formulaires stéréotypés.
• Le client reste parfois inconnu du fournisseur, ce qui ne l’aide pas à formuler sa réponse.
• Une concurrence rude et acharnée peut pousser certains fournisseurs à faire du dumping.
• N’y aurait-t-il pas possibilité d’ententes de certains fournisseurs ?
•La dimension humaine et la culture des entreprises n’existent plus du tout comme critère de choix, alors qu’elle est le « liant » qui fera fonctionner la prestation dans l'entreprise.
•Les achats généraux semblent être traités comme des achats industriels, mais on n’achète pas des fournitures de bureaux industriels, mais on n’achète pas des fournitures de bureaux ou du mobilier comme on achète des clous ou des composants
• Les responsables de services généraux accepteront-ils de payer pour lancer un appel d’offres ?
•Que se passe-t-il si le fournisseur sélectionné sur
Internet s’aperçoit après ses premières discussions avec l’acheteur qu’il a commis des erreurs de chiffrage dans sa réponse (en plus ou en moins?)
CERTIFICATIONS
Le management de la qualité
Pour le responsable des services généraux, la qualité doit être au cœur de tout acte, de toute relation. Dans un métier constitué en grande partie d’impondérable, elle est l’élément moteur qui permet de tirer en avant la machine des fonctions supports de l’entreprise.
Réaliser des actions de qualité est de plus devenu pour les services généraux un moyen de mettre en avant leur plus-value dans un métier aujourd’hui concurrencé par des offres extérieures.
Il faut aussi prendre en compte le fait que la recherche de la qualité apporte à l’équipe qui la pratique un challenge, un objectif, propre à cultiver la motivation et l’épanouissement dans le travail.
Enfin, le responsable des services généraux aura à l’esprit que ses clients internes ont eux-mêmes des clients ou des partenaires qui les soumettent sans relâche à des
impératifs de performance, de réactivité, de fiabilité, et qu’il est, par conséquent, tout à fait logique, qu’ils attendent la même chose des services généraux.
Qu’est ce que la qualité ?
C’est l’ensemble des dispositions prises
pour maîtriser un processus d’activité, dans le but de satisfaire ses clients ou ses partenaires, se placer dans une démarche d’amélioration et de progrès permanent, fonction à la fois des besoins des clients, mais également des progrès de l’environnement.
Mais attention, la satisfaction du client n’est pas aussi homogène qu’il y paraît à première vue. Le système est très rarement binaire :
« J’ai bien fait , il est satisfait ». La satisfaction du client repose sur un ensemble très fragile composé de :
- La qualité de service mise en œuvre ;
- La qualité des relations entre le client et l’intervenant ;
- La motivation et la satisfaction de l’intervenant.
Avoir un client satisfait présuppose que chacun de ces trois actes ait été parfait, ce qui est, hélas, rarement le cas. De plus, il faut rajouter à cette difficulté une seconde qui est la perception que chacun porte en lui de la qualité.
Celle que j’ai conçue et écrite sur des codes de procédures et des chartes qualité est parfaite, mais...Celle qui a été servie peut différer, parce que l’intervenant était insuffisamment (ou pas du tout) motivé, parce qu’un impondérable s’est produit, parce que la procédure n’était pas suffisamment claire, parce que l’intervenant a pensé que ce serait mieux de telle autre manière, etc.
Et enfin, celle que le client a perçue peut être encore différente, parce qu’il manquera une étagère à l’armoire livrée, parce qu’il
n’est pas satisfait du résultat de sa demande, même s’il en a été le prescripteur unique, parce qu’il n’est pas de bonne humeur ce jour-là, parce que....
C’est ainsi toucher du doigt la difficulté qui préside à toute démarche de qualité qu’il faut entreprendre en se rappelant qu’il ne faut jamais se décourager !
La qualité de service peut-elle aider le RSG ?
- Elle impulse la volonté de mieux faire ;
- Elle met en avant la notion de client ;
- Elle modifie les relations entre les Services Généraux et leurs clients internes ;
- Elle est factrice de cohésion, de valorisation ;
- Elle oblige à plus de précision, de réflexions ;
- Elle oblige à écouter ses clients et à être proche de leurs besoins ;
- Elle place les services généraux dans la même recherche de mieux que tout le restant de l’entreprise ;
- Elle participe à l’amélioration de l’image de marque des Services Généraux ;
- Elle place les services généraux sur le terrain de la concurrence.
Comment « faire » de la qualité ?
Pour faire de la qualité, il faut d’abord et avant tout cultiver au sein des services généraux des valeurs fortes qui permettront d’avancer :
- Du cœur (écouter les autres, les respecter, faire confiance aux autres membres
de l’équipe, partager les informations, les compétences, le savoir, le pouvoir);
- Du courage (être solidaire, être responsable, avoir une vision globale);
- De l’efficacité (avoir un regard pratique, se mettre à la place du client, s’adapter, rechercher et identifier toutes les solutions performantes) ;
- De la créativité, de l’imagination pour
anticiper, pour innover, pour ne pas lasser.
Mettre en place la qualité signifie :
- Se connaître, connaître les autres acteurs des services généraux et leur parler ;
- Se sentir responsable, non pas seulement d’une prestation unique, mais de la satisfaction d’un besoin ;
- Avoir envie de se valoriser au travers d’un groupe ;
- Communiquer les uns avec les autres, y compris (et surtout) avec les clients ;
- Avoir une vision globale du service ;
- Avoir du bon sens ;
- Avoir envie de réussir ;
- Savoir mesurer la satisfaction;
- Savoir identifier parfaitement le besoin;
- Savoir adapter l’organisation;
- Identifier et comprendre les contraintes ;
- Trouver les moyens
- Communiquer sur l’engagement qualité.
Les outils de la qualité de service
• Le processus de transmission des besoins
- Enregistrement des demandes ;
- Compréhension des demandes ;
- « Accusé de réception» (on a compris votre besoin, on va y répondre à tel moment) ;
• Le processus d’engagement
- Sur les délais ;
- Sur un service global ;
- Sur le contrôle de l’opération;
- Sur le suivi.
• Le processus de validation
Je vérifie que ce que j’organise correspond bien aux deux critères : besoin du client interne et conformité avec la politique ou les procédures de mon entreprise
• Le processus d’exécution
- S’assurer des conditions optimales de
l’organisation de l’exécution ;
- Suivre et contrôler ;
- Le processus de mesure de la satisfaction client ;
- S’assurer que l’exécution a atteint son
but : la SATISFACTION du client.
ACHATS SUR INTERNET
• Incontournable Internet : plus personne ne peut aujourd’hui ignorer sa présence ou en faire fi.
• Quel que soit le regard porté sur ce nouveau média qui révolutionne ce début de troisième millénaire, il est essentiel d’en parler car, bon gré mal gré, il est en passe de s’imposer également dans le domaine
des achats.
• Toutes les enquêtes sur Internet montrent que le nombre d’utilisateurs ne cesse de progresser et que la majorité des connexions s’opère sur le lieu de travail.
Comment cela fonctionne-t-il le plus souvent ?
• Le RSG remplit un questionnaire concernant les paramètres de son appel
d’offres (pré-formaté le plus souvent, avec parfois la possibilité d’ajouter le cahier des charges en pièce jointe). Le site publie ensuite l’appel d’offres qui, selon les configurations, sera visible par tous les visiteurs ou seulement par les abonnés.
• Certains sites vont jusqu’à proposer une mise aux enchères en direct. Là, pendant un temps donné, les fournisseurs vont se livrer entre eux (et sans se connaître) à des enchères dans le but (pour le RSG) de faire diminuer les prix. Le gagnant (en principe) sera celui qui aura présenté l’offre la plus avantageuse pour le client.
• Les sites web se rémunèrent de différentes manières : abonnement et/ou commission sur les volumes achetés.
• Le regard sur cette évolution des achats reste très partagé.
CARTES ACHATS PROFESSIONNELLES
(purchasing cards)
Ce sont des cartes d’achat destinées aux achats répétitifs et de faible montant.
• Exemple : les fournitures de bureau.
Le volume total d’achats est important pour une entreprise à la fin de l’année, mais chaque commande de chaque service de l’entreprise est à la fois répétitive, d’un faible volume et d’un faible montant.
Pourtant, chaque transaction donne lieu à un bon de commande, à un processus de validation de la commande, à une facture, à une vérification comptable, à une saisie et à un schéma de règlement. Tout cela prend du temps, représente des tâches peu valorisantes et coûte fort cher aux entreprises clientes.
Côté fournisseur, ces achats engendrent également un mécanisme d’enregistrement, de gestion et de suivi comptable, sans parler des inévitables retards de paiement, avoir, retour de marchandises, etc.
• Certaines banques proposent aujourd’hui des cartes d’achats professionnels ou purchasing cards, qui offrent principalement deux services.
Premièrement, ces cartes fonctionnent comme des cartes d’achats par société ou par service voire par personne, et peuvent être dotées d’une enveloppe budgétaire permettant une saine gestion du budget
annuel. Deuxièmement, ces cartes peuvent être couplées à un logiciel de commande (le plus souvent en ligne), qui permet à un administrateur global par société de conserver la connaissance des achats et d’en tirer des enseignements permanents.
• Elle engendre une dématérialisation des bons de commandes et des factures,
d’où un gain de temps et de ressources humaines important. Ce qui est un des
grands intérêts de la formule.
• Le fait de régler le fournisseur dès l’achat effectué, et non plus à 30, 60 ou 90 jours, est plutôt discutable. •
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