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| Multiservice & Multitechnique |
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| Qu’il s’agisse de groupements de petites entreprises ou de majors du secteur restructurés, c’est l’offre proposée par les prestataires qui oriente le marché. Celui-ci évolue donc inéluctablement au gré des contraintes et des nouveaux outils comme le PPP, la démarche HQE ou la réglementation.
Pour les donneurs d’ordre tertiaires ou industriels, c’est la culture du client qui structure l’approche multitechnique. Mais en fin de compte, c’est l’offre de services des prestataires qui oriente le marché. Si l’entreprise prestataire n’intervient pas réellement sur la valorisation ou la croissance du marché de la maintenance, c’est bien elle qui impulse une dynamique technique en terme de constitution d’offre et donc qui crée le besoin chez les donneurs d’ordre.
Le nombre de prestataires a augmenté ces derniers temps, non pas par un accroissement du nombre de sociétés mais plutôt de celles capables de gérer ces opérations de maintenance. Les sociétés de petites tailles se sont, en effet, regroupés pour apporter une réponse multitechnique.
Le marché évolue, les réglementations changent : le prix des surfaces locatives augmente, le temps de travail diminue, il faut faire mieux travailler les salariés dans des surfaces réduites et dans des équipes souvent restructurées. Pour cela, il faudra conjuguer flexibilité, réactivité, services supplémentaires à la personne (pressing, crèche, courses, salles de sport...), services de type « haute couture » et rationalisation des demandes.
L’ACTIVITÉ
A l’origine du multiservice se trouve un cœur de métier technique (chauffage, climatisation, plomberie, électricité, etc...), qui s’est étoffé autour d’un ensemble de prestations techniques nécessaires pour l’entretien des bâtiments et le fonctionnement des installations.
C’est ainsi que naîtra le concept du «multitechnique».
Le besoin du «multitechnique» semble né à la fois du développement et de la sophistication des technologies pour les bâtiments d’usage tertiaire, mais également de la demande des clients de type PME/ PMI qui ne possédaient ni les moyens, ni la compétence pour gérer l’ensemble des métiers d’entretien de leurs locaux. La prestation multitechnique s’est ainsi installée progressivement dans les entreprises, par concours de circonstances et surtout grâce à la confiance témoignée par les clients à leurs entreprises.
Plus tard, un glissement s’est opéré vers la notion de multiservice, en rajoutant au métier du multitechnique des missions de services faisant partie d’un ensemble de besoins de l’entreprise (le courrier, la reprographie, l’accueil, la sécurité, etc.). Enfin, une certaine conceptualisation du multiservice s’est définitivement installée ces dernières années sous la forme du facilities management et du global facilities management, qui recouvrent l’ensemble des fonctions supports de l’entreprise.
Il faut distinguer :
- La prestation multitechnique, qui s’intéresse à un ensemble de métiers de services techniques liés à la maintenance et au fonctionnement du bâtiment : électricité, climatisation, fluides, petits travaux d’aménagements, GTB…
- La prestation multiservice qui s’intéresse aux métiers de services destinés aux occupants de l’entreprise : Accueil, hygiène/propreté, ménage, espaces verts et plantes, gardiennage, courrier, reprographie, restaurant d’entreprise, distribution de boissons, gestion des salles de réunions...
- La prestation de facilities management, qui s’intéresse à la gestion globale des prestations multitechniques et multiservices.
C'est une activité, comme son nom l'indique, de « Management » (cf. aussi cette rubrique).
Ces prestations peuvent, elles mêmes, être assurées :
- par des moyens propres à l’entreprise,
- par des moyens externes à l’entreprise, ce qui est le cas le plus courant pour les concepts de multitechnique et de multiservice.
L’approche du multitechnique et du multiservice sera donc associée à une ou plusieurs procédures d’externalisation des activités correspondantes.
Quel que soit aujourd’hui le concept, le multitechnique et le multiservice externalisés représentent des traductions de deux tendances économiques fortes : le recentrage des entreprises sur leur cœur de métier et l’optimisation des fonctions supports de l’entreprise au sein d’une même compétence.
Les enjeux sont d’importance
D’ordre économique : Il y a d’abord une recherche d’optimisation voire de
réduction des coûts. Il est par ailleurs évident que les sommes en jeu sont tout à fait significatives puisque aujourd’hui le coût d’un poste de travail est de l’ordre de 12 000 à 18 000 € par an. C’est d’ailleurs, le plus souvent, l’argument mis en avant par les sociétés prestataires de services.
D’ordre stratégique : Le recentrage sur le cœur de métier est avant tout une décision de Direction qui accepte de faire faire par une autre société les activités support de celles qui constituent son cœur de métier. Elle renonce à une maîtrise d’œuvre interne sur ces activités support. Il ne peut y avoir de contrat multiservices sain sans un très fort management interne de type « maîtrise d’ouvrage ».
D’ordre qualitatif : L’enjeu qualitatif sera lié à l’amélioration des prestations et des services fournis aux occupants du bâtiment notamment grâce à plus de réactivité, de disponibilité, et surtout de compétence et de son souci véritable d’obtenir un résultat tangible.
D’ordre social : L’enjeu social pourrait être dans le cas du multiservices à la fois de donner une espérance d’évolution de carrière à ceux qui n’auraient pu y prétendre en interne et bénéficier ainsi de formations et d’évolutions professionnelles sur d’autres sites du prestataire, et également de revaloriser les fonctions dans l’esprit de ces hommes et femmes.
LES PRESTATIONS
Les évolutions actuelles conduisent les grandes sociétés à réfléchir à leur organisation immobilière. Émerge différentes prestations.
La gestion des actifs (« Asset management ») qui recouvre :
- Stratégie patrimoniale ;
- Financement ;
- Valorisation ;
- Transactions.
La gestion patrimoniale (« Property management »)
- Gestion administrative du bâtiment ;
- Gros travaux, améliorations ;
- Gestion locative ;
- Fiscalité.
Le management global est le maillon entre le facilities management et le multiservice,qui est une forme de délégation d’une sous-traitance spécialisée portant sur des fonctions supports. Le management global comprend la gestion déléguée, la planification, la conduite du projet, la maîtrise d’ouvrage déléguée, la maîtrise d’œuvre, le reporting, la veille technologique sur la fourchette la plus large des prestations des fonctions supports de l’entreprise.
Le facilities management est un «mode d’organisation consistant à regrouper, sous une responsabilité unique, la gestion de biens ou d’activités supports, nécessaires à l’exercice du métier principal d’un organisme avec, comme objectif, le meilleur rapport qualité/coût global. Le facilities management peut être interne ou externe à l’organisme.»
(source : mémento Apogée).
LA LÉGISLATION
Droit des affaires
Dictionnaire permanent, page 1482 N° 2 : « la sous-traitance est un phénomène économique qui se traduit par le fait qu’un agent de production n’assure pas personnellement toutes les opérations conduisant à la fabrication du produit qu’il élabore, mais recourt, pour tout ou partie de ces opérations, à un autre agent ».
Code du travail
Article L 124 –125.1,2,3 portant sur le prêt de main d’œuvre illicite et le délit de marchandage.
Article L 122-12 portant sur la reprise du personnel dans les contrats de sous-traitance.
Code Civil
- Loi n°75-1334 du 31 décembre 1975 sur l’obligation de contrat
- Loi N° 92-1442 du 31 décembre 1992 et 93-122 du 29 janvier 1993 portant sur la transparence des relations commerciales
- L’ordonnance du 17/6/2004, instituant les contrats de partenariat (avec les acheteurs publics : Etat et collectivités territoriales).
Il s’agit là d’une novation majeure pour le développement notamment du FM dans le secteur public.
LES MÉTHODES
Au préalable, il faut mener une réflexion sérieuse en termes de qualité, de coûts et d’opportunités.
État des lieux
Avant de s’engager dans une telle démarche envers le multiservice et le facilities management, il est essentiel d’entreprendre une réflexion sérieuse consistant à établir l’état des lieux et à envisager la solution cible.
Cette réflexion doit porter sur les points suivants :
- Organisation.
- Périmètre du patrimoine concerné et des prestations externalisées.
- Les coûts, les personnels.
- Outils de gestion.
- Reporting et contrôle.
Une attention toute particulière devra être portée aux questions de personnel (application de l’article L122-12).
L’analyse des coûts doit être menée dans le détail et s’appuyer sur une grille suffisamment détaillée, en pensant aux différents coûts directs, mais aussi indirects (coûts de gestion par exemple) et à leur variation attendue.
Une démarche de recherche de références extérieures (« benchmarking »), notamment en matière de coûts, s’imposera le plus souvent.
La réflexion débouchera sur un dossier de prise de décision stratégique faisant clairement apparaître les enjeux, les résultats attendus et l’enchaînement nécessaire des étapes.
Ne jamais omettre les missions de maîtrise d’ouvrage et de contrôle qui, bien entendu, restent en interne.
Mise au point du projet
Une fois la décision prise, Il faudra se poser des questions précises
(et y répondre) sur les points suivants :
Consultation elle-même : quels prestataires consulter et quelles qualifications demander ?
Contrat : quel type de contrat? Quelle durée ? Comment intégrer la sous-traitance ? Comment changer de prestataire si nécessaire ? Quelle distinction faire entre les prestations de coordination gestion et les prestations techniques ? Quel type d’intéressement ou de pénalisation en fonction des résultats ?
Contenu des prestations : quelles limites et quel contenu leur donner exactement ? Vérifier les équipements concernés, les services associés, les niveaux de maintenance Afnor, la prise en charge des garanties.
Réalisation des prestations : quel niveau de qualité choisir? (ou encore, quel niveau de qualité est-il possible de s’offrir?). Comment faire en sorte que les prestataires intègrent effectivement une démarche de maintenance préventive ?
Contrôle des prestations : quelle forme donner au plan d’assurance qualité? Quel tableau de bord mettre en place ? Le système informatique doit-il être « gestionnaire» ou « prestataire» ?
Intégration du nouveau contrat dans la structure existante : quelle doit être la nouvelle répartition des tâches, quels sont les nouveaux modes d’organisation à mettre en place ?
La démarche, pour réussir, doit être soutenue de bout en bout par la direction générale.
Jalonner la démarche d’externalisation
Il est tout à fait indispensable de se donner le temps et les moyens d’une démarche sérieuse et professionnelle pour juger de l’opportunité de cette solution, de la faisabilité du projet et d’en dessiner progressivement et minutieusement les contours.
Un jalonnement de la
démarche d’externalisation permet de mettre les chances de son côté, un des points importants étant l’information et la communication pour obtenir l’adhésion des parties prenantes.
Raison de plus pour échanger des résultats d’expériences dans le domaine, se tenir bien informé de l’offre actuelle et se former aux nouveaux types de contrats.
Réalisation d’un d'appel d’offres multiservices
Analyser ce qui est en usage dans l’entreprise :
- Les coûts (sociaux et de fonctionnement),
- Les équipes,
- Les assurances,
- Les locaux utilisés,
- Les données propres à l’entreprise (culture, politique, stratégie, positionnement...),
- L’état de satisfaction des utilisateurs,
- Les performances,
- Les évolutions ou les demandes complémentaires actuelles.
Connaître le marché, la concurrence commerciale externe, mais également les« best practices ». C’est en effet indispensable pour porter le regard le plus juste possible sur son entreprise, ses méthodes et ses perspectives.
Déterminer des objectifs précis et réalisables, de l’objectif de réduction des coûts à celui de l’amélioration des prestations en passant par l’ouverture pour les salariés des services généraux à des espoirs de promotion et d’amélioration de carrière, tout est respectable.
Mais les objectifs doivent être absolument clairs et précisés lors de l’appel d’offre aux soumissionnaires.
Chaque métier des services généraux mis au titre du contrat multiservice devra avoir sa propre exigence d’objectif particulier, dans le cadre de l’objectif global.
Prendre le temps de s’informer très en amont. Dans certaines opérations, mieux vaut prévoir une à deux années d’études et de réflexions avant le lancement de l’appel d’offre.
Définir le volet social de l’opération avant le lancement de la consultation. Il y a lieu de mettre en place des consultations préalables des élus sociaux dans les entreprises. Il est indispensable de travailler
le dossier avec un responsable ressources
humaines et un juriste. En cas de doute, il ne faut pas hésiter à consulter des cabinets ou des intervenants spécialisés.
Éviter de faire de cette consultation un « secret de Polichinelle ». Plus l’ensemble des parties concernées sera informé (et bien informé) en amont, plus il y aura de chances d’éviter les ennuis et les réactions vives.
Donc, le grand mot de l’appel d’offre sera bel et bien la COMMUNICATION. •
LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
Les différentes composantes « métiers » du multiservice et multitechnique participent au développement durable. Pour plus de sécurité, le donneur d’ordre devra identifier les sociétés ayant reçu une certification ISO 9000 et 14 000. Cette dernière étant dédiée au système de management environnemental (SME) de l’entreprise sous tous ses aspects : gestion de l’eau, de l’énergie et des déchets, surveillance de la sous traitance, élaboration de produits économes, utilisation de produits équitables, etc…
La gestion de la maintenance exploitation
(multitechnique, multiservice, facilities management)
Elle recouvre trois grands types de prestations
Métiers de l’entretien du bâtiment et des installations
-Aménagement
–Gestion de l’espace
-Ascenseurs
-Chauffage/climatisation
-Contrôles techniques légaux
-Courants forts et faibles
-Entretien
-Maintenance et entretien des installations spécifiques particulières à l’entreprise
-Maintenance et travaux
- Sécurité incendie et surveillance à distance
Métiers de services aux utilisateurs de ces locaux
-Courrier
-Gestion des salles de réunion et locaux communs
-Accueil
-Economat
-Standard
-Archivage
-Restauration collective
-Reprographie
-Nettoyage/hygiène
Métiers de la gestion des
énergies et de l’environnement
(Utilities Management)
-Gestion des déchets
-Distribution des énergies et gestion de leur consommation (eau, gaz, électricité, fuel, vapeur, …)
-Gestion des polluants et de l’environnement
-Ventilation, traitement et hygiène de l’air
Repères
• Personne ne le dira, mais au moment du choix du prestataire, il faut rechercher celui qui vous paraît le plus proche de la culture de l’entreprise et alors, sans doute, le retenir ! Quand bien même il serait moins bien noté dans le dépouillement d’appel d’offres que son concurrent.
• La première année d’un contrat multiservice est rarement l’année des économies. Ce serait plutôt l’année des investissements. Il faut prendre du temps pour faire des audits, pour remettre des prestations d’équerre, pour modifier des organisations, pour créer des modes d’emplois, des procédures, des chartes. Tout cela prend du temps et de l’argent, mais constitue souvent une des bases fondamentales du succès d’un
contrat de multiservices.
• Il faut toujours envisager la réversibilité du contrat. Une période initiale de contrat multiservice peut difficilement être inférieure à trois années, car il faut laisser au prestataire le temps de réussir une opération globale qui nécessite une période d’organisation et d’adaptation.
• Néanmoins, il est indispensable que l’une ou l’autre des parties puisse sortir du contrat sans être lésée et en gardant la parfaite maîtrise de ses opérations. Ainsi, il est possible d’envisager de transformer le contrat pour partie, par exemple en retirant des fonctions à un contrat global.
Il existe cinq modes de facturation des prestations à connaître
Dépenses controlées
Le fournisseur présente les justificatifs de sa créance au cont rôle de son client qui les règle.
Dépenses controlées plafonnées
Comme ci-dessus, sauf que client et prestataire s’entendent sur un seuil maximal qui ne pourra pas être dépassé.
Bordereaux de prix
Le client doit payer ce qu’on lui avait annoncé sur le document bordereau de prix présenté à la signature, comme un devis, à l’avance.
Forfait
Le coût est global et annuel et payable le plus souvent par douzième chaque mois.
Contrat d’objectifs
Le montant des objectifs de productivité (en termes financiers) est connu à l’avance et le prestataire est associé pour le calcul de sa rémunération à la réalisation de cet objectif.
Honoraires (Cost and fees)
Le client règlera les coûts de la prestation. Il pourra exiger que cette prestation soit présentée sous la forme d’un compte d’exploitation. Il paiera un pourcentage d’honoraires, en sus, sur lequel il se sera mis d’accord par contrat avec le prestataire.
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