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Activité Facility Management & Multiservice


ACTIVITÉ

A l’origine du multitechnique se trouve un cœur de métier technique (chauffage, climatisation, plomberie, électricité..), qui s’est étoffé autour d’un ensemble de prestations techniques nécessaires pour l’entretien des bâtiments et le fonctionnement des installations. C’est ainsi que naîtra le concept du « multi-technique ». Le besoin du « multi-technique » semble né à la fois du développement et de la sophistication des technologies pour les bâtiments d’usage tertiaire, mais également de la demande des clients de type PME/ PMI qui ne possédaient ni les moyens, ni la compétence pour gérer l’ensemble des métiers d’entretien de leurs locaux. La prestation multi-technique s’est ainsi installée progressivement dans les entreprises, par concours de circonstances et surtout grâce à la confiance témoignée par les clients à leurs entreprises. Plus tard, un glissement s’est opéré vers la notion de multiservice, en rajoutant au métier du multitechnique des missions de services faisant partie d’un ensemble de besoins de l’entreprise (le courrier, la reprographie, l’accueil, la sécurité, etc.). Enfin, une certaine conceptualisation du multiservice s’est définitivement installée ces dernières années sous la forme du Facilities Management (FM) et du Total Facilities Management (TFM), qui recouvrent l’ensemble des fonctions supports de l’entreprise pour le premier et pour toutes les sociétés du groupe pour le second..

Il faut distinguer
  • La prestation multitechnique, qui s’intéresse à un ensemble de métiers de services techniques liés à la maintenance et au fonctionnement du bâtiment : électricité, climatisation, fluides, petits travaux d’aménagements, GTB…
  • La prestation multiservice qui s’intéresse aux métiers de services destinés aux occupants de l’entreprise : Accueil, hygiène/propreté, ménage, espaces verts et plantes, gardiennage, courrier, reprographie, restaurant d’entreprise, distribution de boissons, gestion des salles de réunions..

Ces deux prestations sont de plus en plus séparées dans les appels d’offres, l’un concerne le multitechnique et l’autre le multiservice. Ce modèle semble mieux convenir aux acteurs du multiservice qui traitent avec des entreprises dont c’est le cœur de métier et qui sont confrontées à la culture de service .

  • La prestation de facilities management, qui s’intéresse à la gestion globale des prestations multitechniques et multiservices. C’est une activité, comme son nom l’indique, de « Management » (cf. aussi cette rubrique).
Ces prestations peuvent, elles mêmes, être assurées :
    • par des moyens propres à l’entreprise,
    • par des moyens externes à l’entreprise, ce qui est le cas le plus courant pour les concepts de multitechnique et de multiservice.

L’approche du multitechnique et du multiservice sera donc associée à une ou plusieurs procédures d’externalisation des activités correspondantes.
Quel que soit aujourd’hui le concept, le multitechnique et le multiservice externalisés représentent des traductions de deux tendances économiques fortes : le recentrage des entreprises sur leur cœur de métier et l’optimisation des fonctions supports de l’entreprise au sein d’une même compétence.

Les enjeux sont d’importance
  • D’ordre économique : Il y a d’abord une recherche d’optimisation voire de réduction des coûts. Il est par ailleurs évident que les sommes en jeu sont tout à fait significatives puisque aujourd’hui, et selon une étude de l’INSEE, un salarié coûte en moyenne 50 850 € par an à son employeur. Le coût du travail est ainsi un peu inférieur à 32 € de l’heure. C’est d’ailleurs, le plus souvent, l’argument mis en avant par les sociétés prestataires de services. A l’heure où le nombre de technicien diminue de plus en plus dans les contrats de maintenance, les systèmes doivent compenser (aménagement de l’existant en année N+1, rajout de capteurs, remplacement du superviseur qui peut alors dialoguer avec tous les automates). L’évolution de la GTB au meilleur rapport qualité/prix est alors réalisable.
  • D’ordre stratégique : Le recentrage sur le cœur de métier est avant tout une décision de Direction qui accepte de faire faire par une autre société les activités support de celles qui constituent son cœur de métier. Elle renonce à une maîtrise d’œuvre interne sur ces activités support. Il ne peut y avoir de contrat multiservices sain sans un très fort management interne de type « maîtrise d’ouvrage ».
  • D’ordre qualitatif : L’enjeu qualitatif sera lié à l’amélioration des prestations et des services fournis aux occupants du bâtiment notamment grâce à plus de réactivité, de disponibilité, et surtout de compétence et de son souci véritable d’obtenir un résultat tangible.
  • D’ordre social : L’enjeu social pourrait être dans le cas du multiservices à la fois de donner une espérance d’évolution de carrière à ceux qui n’auraient pu y prétendre en interne et bénéficier ainsi de formations et d’évolutions professionnelles sur d’autres sites du prestataire, et également de revaloriser les fonctions dans l’esprit de ces hommes et femmes.

PRESTATIONS

Les évolutions actuelles conduisent les grandes sociétés à réfléchir à leur organisation immobilière. Émerge différentes prestations.

  • La gestion des actifs (« Asset management ») qui recouvre :
    • Stratégie patrimoniale ;
    • Financement ;
    • Valorisation ;
    • Transactions.
  • La gestion patrimoniale (« Property management »)
    • Gestion administrative du bâtiment ;
    • Gros travaux, améliorations ;
    • Gestion locative ;
    • Fiscalité.

Le management global est le maillon entre le facilities management et le multiservice,qui est une forme de délégation d’une sous-traitance spécialisée portant sur des fonctions supports. Le management global comprend la gestion déléguée, la planification, la conduite du projet, la maîtrise d’ouvrage déléguée, la maîtrise d’œuvre, le reporting, la veille technologique sur la fourchette la plus large des prestations des fonctions supports de l’entreprise.

Le facilities management est un «mode d’organisation consistant à regrouper, sous une responsabilité unique, la gestion de biens ou d’activités supports, nécessaires à l’exercice du métier principal d’un organisme avec, comme objectif, le meilleur rapport qualité/coût global. Le facilities management peut être interne ou externe à l’organisme.»

(source : mémento Apogée).

LÉGISLATION

Droit des affaires

Dictionnaire permanent, page 1482 N° 2 : « la sous-traitance est un phénomène économique qui se traduit par le fait qu’un agent de production n’assure pas personnellement toutes les opérations conduisant à la fabrication du produit qu’il élabore, mais recourt, pour tout ou partie de ces opérations, à un autre agent ».

Code du travail

Article L 124 –125.1,2,3 portant sur le prêt de main d’œuvre illicite et le délit de marchandage.
Article L 1224-1 (ex L 122-12) portant sur la reprise du personnel dans les contrats de sous-traitance.

Code Civil
    • Loi n°75-1334 du 31 décembre 1975 sur l’obligation de contrat
    • Loi N° 92-1442 du 31 décembre 1992 et 93-122 du 29 janvier 1993 portant sur la transparence des relations commerciales
    • L’ordonnance du 17/6/2004, instituant les contrats de partenariat (avec les acheteurs publics : Etat et collectivités territoriales).

Il s’agit là d’une novation majeure pour le développement notamment du FM dans le secteur public.

MÉTHODES

Au préalable, il faut mener une réflexion sérieuse en termes de qualité, de coûts et d’opportunités.

État des lieux
  • Avant de s’engager dans une telle démarche envers le multiservice et le facilities management, il est essentiel d’entreprendre une réflexion sérieuse consistant à établir l’état des lieux et à envisager la solution cible.
  • Cette réflexion doit porter sur les points suivants :
    • Organisation.
    • Périmètre du patrimoine concerné et des prestations externalisées.
    • Les coûts, les personnels.
    • Outils de gestion.
    • Reporting et contrôle.

    Une attention toute particulière devra être portée aux questions de personnel (application de l’article 1224-1 (ex L 122-12)).

  • L’analyse des coûts doit être menée dans le détail et s’appuyer sur une grille suffisamment détaillée, en pensant aux différents coûts directs, mais aussi indirects (coûts de gestion par exemple) et à leur variation attendue.
  • Une démarche de recherche de références extérieures (« benchmarking »), notamment en matière de coûts, s’imposera le plus souvent.
  • La réflexion débouchera sur un dossier de prise de décision stratégique faisant clairement apparaître les enjeux, les résultats attendus et l’enchaînement nécessaire des étapes.
  • Ne jamais omettre les missions de maîtrise d’ouvrage et de contrôle qui, bien entendu, restent en interne.
Mise au point du projet

Une fois la décision prise, Il faudra se poser des questions précises (et y répondre) sur les points suivants :

  • Consultation elle-même : quels prestataires consulter et quelles qualifications demander ?
  • Contrat : quel type de contrat ? Quelle durée ? Comment intégrer la sous-traitance ? Comment changer de prestataire si nécessaire ? Quelle distinction faire entre les prestations de coordination gestion et les prestations techniques ? Quel type d’intéressement ou de pénalisation en fonction des résultats ?
  • Contenu des prestations : quelles limites et quel contenu leur donner exactement ? Vérifier les équipements concernés, les services associés, les niveaux de maintenance Afnor, la prise en charge des garanties.
  • Réalisation des prestations : quel niveau de qualité choisir? (ou encore, quel niveau de qualité est-il possible de s’offrir ?). Comment faire en sorte que les prestataires intègrent effectivement une démarche de maintenance préventive ?
  • Contrôle des prestations : quelle forme donner au plan d’assurance qualité? Quel tableau de bord mettre en place ? Le système informatique doit-il être « gestionnaire» ou « prestataire» ?
  • Intégration du nouveau contrat dans la structure existante : quelle doit être la nouvelle répartition des tâches, quels sont les nouveaux modes d’organisation à mettre en place ? Quel est le niveau de notre système de communication ? Intègre-t-il tous les automates ?
    La démarche, pour réussir, doit être soutenue de bout en bout par la direction générale.
Jalonner la démarche d’externalisation

Il est tout à fait indispensable de se donner le temps et les moyens d’une démarche sérieuse et professionnelle pour juger de l’opportunité de cette solution, de la faisabilité du projet et d’en dessiner progressivement et minutieusement les contours.
Un jalonnement de la démarche d’externalisation permet de mettre les chances de son côté, un des points importants étant l’information et la communication pour obtenir l’adhésion des parties prenantes.
Raison de plus pour échanger des résultats d’expériences dans le domaine, se tenir bien informé de l’offre actuelle et se former aux nouveaux types de contrats.

Réalisation d’un d’appel d’offres multiservices
  • Analyser ce qui est en usage dans l’entreprise :
    • Les coûts (sociaux et de fonctionnement),
    • Les équipes,
    • Les assurances,
    • Les locaux utilisés,
    • Les données propres à l’entreprise (culture, politique, stratégie, positionnement…),
    • L’état de satisfaction des utilisateurs,
    • Les performances,
    • Les évolutions ou les demandes complémentaires actuelles.
  • Faire une étude de marché : l’analyse du marché permet d’identifier les principaux acteurs, leur offre de services et les grandes tendances. Cette étude est à compléter de retours d’expérience de la part de donneurs d’ordre ayant réalisé ce type d’opération (best pratices).
  • Identifier et hiérarchiser les objectifs stratégiques : de l’objectif de réduction des coûts (notamment dans le domaine énergétique où il est nécessaire d’optimiser la gestion en vue d’économies immédiates) à celui de l’amélioration des prestations en passant par l’ouverture pour les salariés des services généraux à des espoirs de promotion et d’amélioration de carrière, tout est respectable. Les priorités doivent être hiérarchisées et comprises par toutes les parties prenantes.
  • Décliner ces objectifs stratégiques en objectifs opérationnels : à formaliser au travers de critères mesurables et atteignables (critères de qualité par exemple :disponibilité, temps de résolution, nombre de plainte justifiées ou techniques :disponibilité/fiabilité opérationnelle, sévérité des coupures et maintenabilité des services,).
    Chaque métier des services généraux mis au titre du contrat multiservice devra avoir sa propre exigence d’objectif particulier, dans le cadre de l’objectif global.
  • Cartographier l’organisation : il convient d’évaluer précisément l’ensemble des moyens engagés en regard des objectifs
    • Management
    • Ressources opérationnelles
    • Coûts directs et indirects
    • Volumétrie
    • Processus

    La réalisation d’un audit interne permet de collecter toutes les données financières, techniques et organisationnelles.

  • Evaluer les prestations en fonction des objectifs opérationnels :
    Chaque prestation doit être analysée en regard de l’objectif final. Une parfaite connaissance, du coût moyen par prestation ramené au m2 ou au poste de travail, de la structure organisationnelle, des équipements et des compétences facilite cette évaluation et le calcul du retour sur investissement.
  • Prendre le temps de s’informer très en amont. Dans certaines opérations, mieux vaut prévoir une à deux années d’études et de réflexions avant le lancement de l’appel d’offre.
  • Définir le volet social de l’opération avant le lancement de la consultation. Il y a lieu de mettre en place des consultations préalables des élus sociaux dans les entreprises. Il est indispensable de travailler le dossier avec un responsable ressources humaines et un juriste. En cas de doute, il ne faut pas hésiter à consulter des cabinets ou des intervenants spécialisés.
  • Éviter de faire de cette consultation un « secret de Polichinelle ». Plus l’ensemble des parties concernées sera informé (et bien informé) en amont, plus il y aura de chances d’éviter les ennuis et les réactions vives.
    Le contrat, quant à lui, devra être particulièrement soigné et exprimer tous les points nécessitant une explication écrite engageant les parties sur le long terme tels que :

    • La durée du contrat
    • La flexibilité du périmètre
    • Le plan de progrès
    • Les pénalités de performance
    • Le bonus ou motivation du prestataire
    • Les relations entre le personnel du prestataire, du sous traitant et le donneur d’ordre
    • Les assurances
    • La mise à disposition des locaux et mobilier
    • Les modalités de suivi de la prestation
    • Les travaux réalisés en cours d’exécution du contrat
    • L’audit technique à l’entrée en vigueur du contrat
    • Le transfert du personnel
    • La réversibilité des moyens techniques et humains en fin de contrat ou de réduction du périmètre
    • Les cas de résiliations du contrat.

DÉVELOPPEMENT DURABLE

Les différentes composantes « métiers » du multiservice et multitechnique participent au développement durable.
Les entreprises de Faclity Management (FM)participent aux engagements du donneur d’ordre en terme de développement durable et l’accompagne pour faire face à l’évolution rapide des technologies et des réglementations, notamment environnementales grâce à :

    • Son expertise technique, sociale et organisationnelle.
    • Une connaissance et une mutualisation de bonnes pratiques.
    • L’intégration des compétences sur le bâti, l’exploitation et les comportements des occupants.
    • L’optimisation des consommations énergétiques.
    • La mesure et la maîtrise de l’impact environnemental des prestations multitechniques et multiservices.
    • La mise en place d’outils de suivi et de reporting efficaces.

Les obligations dictées par le Grenelle et les contraintes économiques liées à la crise économique ont donné un nouveau relief à la performance énergétique et à la maîtrise des charges en général. Il faut désormais aller au-delà des discours entendus depuis des années et s’engager sur des résultats tangibles. Cela passe par du comptage sérieux et de la mesure crédible qui ne sont possibles que par le biais de systèmes d’information communicants tout en restant simples.

Le développement durable prend aussi des aspects très concrets dans les métiers du Facilities Management. Outre l’empreinte carbone de leurs activités,les FM sont directement confrontés au thème du handicap et de l’insertion sociale, du reclassement et de l’accompagnement des personnes notamment en cas de reprise ou encore de la parité hommes/femmes.

L’optimisation de la gestion d’un bâtiment constitue donc un facteur essentiel de réduction des consommations énergétiques et des émissions.

Pour plus de sécurité, le donneur d’ordre devra identifier les sociétés ayant reçu une certification ISO 9000 et 14 000. Cette dernière étant dédiée au système de management environnemental (SME) de l’entreprise sous tous ses aspects : gestion de l’eau, de l’énergie et des déchets, surveillance de la sous traitance, élaboration de produits économes, utilisation de produits équitables, etc…

En France, le secteur du bâtiment représente à lui seul 45 % de l’énergie consommée, 16 % de la consommation d’eau et il produit 40 % des déchets.
Ces seuls chiffres doivent faire réfléchir les donneurs d’ordre d’autant que la France, en conformité avec le protocole de Kyoto doit diviser par 4 ses émissions de gaz à effet de serre d’ici 2050.
L’Association HQE a élaboré la démarche HQE qui fixe les principes et des règles. Il ne s’agit pas là d’un label, d’une norme ou d’une réglementation, mais bien d’une démarche volontaire et partagée par les différents acteurs.

La certification « NF Bâtiments tertiaires en exploitation –démarche HQE » permet de distinguer les bâtiments en exploitation dont la qualité intrinsèque du bâti, les modalités de suivi et de maintenance et la qualité environnementale des pratiques permettent de bonnes performances environnementales en phase d’exploitation.

Réduire de façon drastique la consommation d’énergie suppose un changement de comportement tant individuel que collectif très fort avec le Grenelle.
A titre d’exemple, et comme ont su le faire nos voisins suisses, la climatisation des immeubles devrait être proscrite sous nos latitudes. Apprenons à vivre sans climatisation, quitte à fermer l’accès de l’entreprise les jours de canicule.

Le second exemple concerne les ascenseurs – Ne faudrait – il pas demander aux ascensoristes de programmer les ascenseurs pour qu’ils ne desservent plus les 1ers, 2èmes, 3èmes et 4èmes étages et inviter les salariés à emprunter systématiquement les escaliers pour ces étages.

Ces deux préconisations sont aujourd’hui à la portée de tous et auraient un impact extrêmement fort sur le développement durable quand on sait que la climatisation à elle seule représente 75 % de la consommation énergétique .

La performance énergie, santé et environnement n’est pas le seul fait de la qualité intrinsèque du bâtiment. Elle est surtout coproduite par les acteurs (propriétaires, locataires, exploitant). Les locataires ou propriétaires ne pourront être convaincus de la « green value « que si les bâtiments durables sont systématiquement associés à des engagements de garantie des performances durables pour des conditions d’usage et d’exploitation réalistes, préétablies et contractuelles. C’est l’engagement du bail vert.

 

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