Informations Pratiques / Activité « Management & services aux salariés »

Informations Pratiques - Facilities, site du Facility managementInformations Pratiques
Activité Management & services aux salariés


ACTIVITÉ

Le responsable des services généraux est l’un des pivots de l’achat de biens hors production (achats de frais généraux) dans l’entreprise et qu’à ce titre, il est, vis-à-vis de son entreprise, le garant d’un enjeu financier considérable. Il doit donc maîtriser les aspects suivants :

- Management opérationnel ;

- Management de projet ;

- Management des achats ;

- Management de la qualité ;

- Management stratégique des ressources humaines ;

- Management du risque ;

- Management de l’environnement …..

Ces missions pourront être accompagnées dans leurs démarches par des spécialistes extérieurs :

- Conseils en organisation ;

- Auditeurs.

PRESTATIONS

CONSULTANTS ET AUDITEURS

Quelle que soit l’appellation — auditeurs, conseils ou consultants —, ce marché s’est considérablement développé ces dernières années. En 2012, la structure professionnelle de la fédération Syntec compte 80 000 entreprises spécialisées dans les professions d’ingénierie. Il est vrai que l’accès à la profession n’étant régi par aucun texte, chacun peut demain se dire consultant, visser sa plaque et … travailler.

Il y a trois grands types d’acteurs sur ce marché :

- Les grands (Accenture, Cegos, Deloitte, Ernst & Young, Capgemini, KPMG, McKinsey&Company, Pricewaterhouse Coopers…) qui jouent la carte de la concentration des compétences et répondent à des demandes d’audit ou de consulting sur une très large gamme

- Les hyper spécialistes qui ne vont intervenir que dans un seul domaine d’activité (les achats, l’ingénierie ou le recrutement par exemple)

- Les « artisans », souvent indépendants, qui représentent une bonne moitié du marché.

À quoi sert un consultant ?

Avant de vouloir « résoudre un problème », ce que pourrait faire une équipe interne suffisamment motivée, penchons-nous sur l’intérêt du recours au consultant.

- Le consultant peut porter un regard dépassionné sur une situation et aider à son déblocage.

- Le consultant (c’est le cas des dossiers techniques) peut avoir une compétence inconnue dans l’entreprise.

- Le consultant peut absorber une surcharge de travail.

- Le consultant peut porter des messages (notamment à la direction générale).

- Le consultant est souvent auréolé d’une image de neutralité.

- Le consultant peut servir dans certains cas de «fusible» ou de «bouc émissaire».

Pour utiliser un consultant, la première chose à faire est d’être très clair sur les objectifs de la mission, même si certains objectifs sont difficiles à exprimer.

Comment travailler avec un consultant ?

Rédiger ses besoins en étant très clair

Ce cahier des besoins doit comporter :

- Le contexte de l’intervention du consultant ;

- La définition de la problématique ;

- Le ou les objectifs ;

- Le délai consenti pour la résolution du problème ;

  • Les moyens mis à la disposition du consultant (bureau, ressources humaines, ressources d’informations, etc.).

Disposer d’un contrat qui précise au minimum

- L’objet de l’étude ;

- Le prix (à la journée ou au forfait) ;

- L’estimation du poids financier de l’étude ;

- La durée de l’étude ;

- Le calendrier des rendus du prestataire ;

- Le type d’intervenants appelés à intervenir (éventuellement avec leurs références) ;

- Une clause de confidentialité protégeant l’entreprise ;

- Une possibilité de résiliation anticipée sans frais et sans préavis si le prestataire ne respecte pas ses délais, et avec préavis en cas d’insatisfaction de son travail.

Attention, il existe une notion importante dans le contrat de consulting : si le consultant doit effectivement effectuer une expertise, la réalisation de sa mission est liée aux moyens et aux informations qui lui seront fournies par son client. Un litige avec un consultant peut rapidement prendre la forme d’un débat sur la co-production, genre «qui est responsable de quoi». Donc, ne pas ignorer les propres obligations du donneur d’ordres et penser à  inclure dans le contrat le calendrier de remise par l’entreprise de documents ou d’informations pour ne pas tomber dans le piège.

Rémunération d’un consultant

Les consultants se rémunèrent selon trois manières différentes : 

Il faut impérativement savoir qualifier le besoin plutôt que simplement le quantifier et il faut rencontrer la Direction des Ressources Humaines chez le consultant avant de contracter. Se méfier en particulier des cabinets de consultants qui envoient des stagiaires baptisés «juniors», et des «juniors» baptisés «chefs de projet».

Les rémunérations dans les cabinets de conseil varient selon les niveaux de la hiérarchie :

Stagiaire : compter 3000€/mois

Consultant junior (ou analyste) :55 K€/an

Consultant : 60 à 80 K€/an

Senior : 80 à 110K€/an

C’est sur ces bases annuelles que les négociations doivent porter.

Au résultat (formule à préconiser) : En fonction des économies réalisées par exemple. Formule très prisée actuellement, mais qui apparaît quelque peu perverse puisqu’elle incite le consultant à la recherche d’économies à court terme qui peuvent ne pas être pérennes ou viables à long terme pour l’entreprise.

Au forfait : Le consultant étudie la mission et propose un forfait couvrant une estimation de temps passé par une typologie d’intervenants. Attention parfois ce «forfait» pourra être une régie déguisée, si le temps passé au-delà du forfait est facturé en sus.

En régie (formule à éviter) : Le consultant propose des prix de journée de ses différents types d’intervenants incluant sa rémunération et fabrique à la carte une estimation pour le dossier du client. Attention à cette formule, comme les avocats, le compteur tourne lors d’un simple appel téléphonique et pendant les réunions avec lui. 

GESTIONNAIRES

Les évolutions actuelles conduisent les grandes sociétés à réfléchir à leur organisation

immobilière. Émerge différentes prestations.

La gestion des actifs (« Asset management») qui recouvre :

- Stratégie patrimoniale ;

- Financement ;

- Valorisation ;

- Transactions.

La gestion patrimoniale (« Property management »)

- Gestion administrative du bâtiment ;

- Gros travaux, améliorations ;

- Gestion locative ;

- Fiscalité.

Le management global

C’est le maillon entre le facilities management et le multiservice, qui est une forme de délégation d’une sous-traitance spécialisée portant sur des fonctions supports. Le

management global comprend la gestion déléguée, la planification, la conduite du projet, la maîtrise d’ouvrage déléguée, la maîtrise d’oeuvre, le reporting, la veille technologique sur la fourchette la plus large des prestations des fonctions supports                 

Multiservice/Multitecnique)

Le Facilities Management

C’est un « mode d’organisation consistant à regrouper, sous une responsabilité unique, la gestion de biens ou d’activités supports, nécessaires à l’exercice du métier principal d’un organisme avec, comme objectif, le meilleur rapport qualité/coût global. Le facilities management peut être interne ou externe à l’organisme. » (source : mémento Apogée). (Cf. aussi la rubrique Multiservice/Multitecnique)

SERVICES AUX SALARIÉS

Marque de l’évolution du monde de travail (féminisation de la population active, arrivée de la génération Y sur le marché du travail etc), l’équilibre des temps de vie devient un enjeu majeur pour les entreprises.  

Pour répondre à ces problématiques, toute une gamme de services aux salariés se développe , sur leur lieu de travail ou à proximité de celui-ci. Les plus connus sont ceux dits de «conciergerie d’entreprise», de « crèche ou halte-garderie d’entreprise » ou encore de salles de sport. 

Les programmes de services aux salariés permettent aux entreprises d’attirer et de fidéliser leurs collaborateurs en les aidant à mieux équilibrer leur vie privée et professionnelle. Pour les propriétaires d’immeubles de bureaux, les services aux salariés valorisent leur patrimoine immobilier et offrent à leurs locataires des solutions différenciantes sur le marché.

Les programmes de services les plus innovants contribuent au bien-être physique et psychologique des collaborateurs. Gagner du temps par le biais de services de la vie quotidienne (pressing, démarches administratives, etc), mais également se ressourcer dans la journée dans des espaces de relaxation, se remettre en forme avec un programme de coaching personnalisé etc.

Mise en place d’un programme de services aux salariés

Évaluation des besoins. Grâce à une analyse détaillée des besoins, réalisée en collaboration avec les entreprises intéressées, les sociétés prestataires de conciergerie adaptent leur offre au plus près des besoins de chacune d’entre elles, en fonction de leurs attentes et de celles de leur personnel.

Une proposition personnalisée, répondant aux attentes du client : en fonction des besoins identifiés chez les salariés, et en harmonie avec les objectifs poursuivis par l’entreprise (attraction et fidélisation des talents, féminisation, prévention du stress, etc.).

L’opérateur propose des solutions adaptées

Conciergerie sur site et accessible à distance (a noter que certains opérateurs prennent en charge la responsabilité d’exécution du service, alors que d’autres se contentent de mettre en relation les salariés et des prestataires extérieurs)

Centre de remise en forme (salle de sport, espaces relaxation, coaching…) et ateliers liés à la santé (nutrition, biorythme, etc.)

Crèche ou halte-garderie pour les enfants de 3 mois à 3 ans (attention : lire l’arrêté du 26/12/2011 fixant le cahier des charges prévu à l’article R.7232-7 du code du travail).

La gestion des plis personnels

Une politique d’utilisation des services courriers de l’Entreprise par les collaborateurs à des fins personnels est confortable, rassurante et contribue à la fidélisation des personnels. La question de paiement des affranchissements par les salariés est une question de principe, quitte à les faire bénéficier des tarifs négociés d’affranchissement de la société.

Quelle que soit la politique adoptée, une règle bien définie, unique, et connue de tous est incontournable pour qu’elle remporte l’adhésion des collaborateurs.  

Quel que soit le service retenu, la réussite d’un projet de services aux salariés repose sur un dispositif qualité basé sur : sélection rigoureuse des prestataires et des équipes intervenants auprès des salariés, service irréprochable, sécurisation des montages juridique et fiscal, certification, tarifs,etc.

Concernant le coût

D’une part, l’entreprise finance l’abonnement aux services, généralement sous forme d’un contrat annuel qui permet aux salariés l’accès illimité pour l’ensemble des services proposés.

D’autre part, les salariés payent chaque prestation utilisée, au prix du marché, voire en-deça, aucune marge n’étant prélevée par la société de conciergerie.

Dans le cadre de la Loi n° 2005-841 du 26 juillet 2005, dite Loi Borloo, les entreprises bénéficient d’un crédit d’impôt de 50% sur les aides qu’elles versent pour offrir aux salariés les services d’une crèche ou halte-garderie (crédit plafonné à 500 000 € par exercice). 

De plus certaines prestations offertes par les conciergeries d’entreprises peuvent être payées par le CESU (chèque emploi service universel) sous certaines conditions (activités effectuées à domicile par des prestataires disposant de l’agrément).

Mesure des prestations rendues

Suivi de la mise en place du service et de son fonctionnement par une enquête qualité, mise en œuvre de contrôles internes réguliers, permettent de dévaluer la satisfaction et le taux d’utilisation des Services.

Sites sur Internet utiles

www.sesp.asso.fr, 

www.servicesalapersonne.gouv.fr, 

www.cesu.urssaf.fr

FORMATION

Aux services généraux et au « Facility Management »

Il s’agit d’une préoccupation qui a conduit les propriétaires institutionnels et les occupants d’immeubles à se poser la question des formations des responsables auxquels ils confiaient la gestion de leurs patrimoines immobiliers. Cette prise de conscience est intervenue en même temps que Claude Allègre créait, pour rapprocher l’institution universitaire du monde professionnel et pour permettre aux élèves de l’enseignement supérieur court (BTS et IUT) de poursuivre leurs études, les «Instituts Universitaires Professionnalisés» (IUP) (Cf. voir les filières en profil donneurs d’ordre)

La réponse institutionnelle

Il est possible maintenant, grâce à ces nouvelles dispositions législatives, de postuler à l’obtention d’un diplôme délivré par une institution pédagogique pourvu qu’on dispose de l’expérience nécessaire et qu’on apporte la preuve qu’on ait acquis dans le cadre de cette expérience les compétences correspondant au référentiel de compétences du métier. Il s’agit de faire valider d’abord, par l’institution concernée, que son expérience correspond bien au référentiel de compétences pour lequel les élèves sont enseignés en formation initiale et de préparer ensuite (en cas de réponse positive) un dossier argumenté qui manifeste clairement que ces compétences ont été acquises sur le terrain. Ce dossier (généralement consistant) fait l’objet d’une soutenance devant un jury qui décide soit de l’obtention définitive du diplôme, soit de son obtention conditionnelle (suivi complémentaire de certains cours), soit de l’ajournement du candidat.

Cette nouvelle opportunité d’obtenir des titres diplômants est un nouveau pas vers la reconnaissance universitaire et, par conséquent, sociale de ce métier. Les personnels de la profession ne s’y trompent pas qui présentent de plus en plus de dossiers de candidature malgré la charge de travail qu’ils savent que cela va représenter pour eux. En un peu plus de dix ans, poussée par la nécessité et consciente des mutations auxquelles elle allait avoir à faire face, la profession s’est construite une base pédagogique indiscutable ; elle a légitimé une reconnaissance et un statut universitaire confortés par les membres de la profession qu’elle a envoyé enseigner aux jeunes. Du reste, la présentation enthousiaste et passionnée qu’ils font de leur métier n’est pas pour rien dans l’adhésion de ces jeunes à ce métier.

Les activités pédagogiques sont maîtrisées, mais il reste encore un domaine sur lequel il est encore possible de faire mieux : c’est celui de la recherche. Une bonne pédagogie n’est définitivement assise que si elle pose des questions de recherche appliquée (comme les outils informatiques sur nos métiers ou des modèles de vieillissement d’immeubles, d’équipements ou même, un jour, des modèles de comportement d’occupants d’immeuble, etc.) Les laboratoires sont prêts, les enseignants-chercheurs disponibles, les crédits à ouvrir et surtout les sujets à trouver.

CERTIFICATIONS

Le management de la qualité

Pour le responsable des services généraux, la qualité doit être au coeur de tout acte, de toute relation. Dans un métier constitué en grande partie d’impondérable, elle est l’élément moteur qui permet de tirer en avant la machine des fonctions supports de l’entreprise. Réaliser des actions de qualité est de plus devenu pour les services généraux un moyen de mettre en avant leur plus-value dans un métier aujourd’hui concurrencé par des offres extérieures. Il faut aussi prendre en compte le fait que la recherche de la qualité apporte à l’équipe qui la pratique un challenge, un objectif, propre à cultiver la motivation et l’épanouissement dans le travail. Enfin, le responsable des services généraux aura à l’esprit que ses clients internes ont eux-mêmes des clients ou des partenaires qui les soumettent sans relâche à des impératifs de performance, de réactivité, de fiabilité, et qu’il est, par conséquent, tout à fait logique, qu’ils attendent la même chose des services généraux.

Qu’est ce que la qualité ?

C’est l’ensemble des dispositions prises pour maîtriser un processus d’activité, dans le but de satisfaire ses clients ou ses partenaires, se placer dans une démarche d’amélioration et de progrès permanent, fonction à la fois des besoins des clients, mais également des progrès de l’environnement. Mais attention, la satisfaction du client n’est pas aussi homogène qu’il y paraît à première vue. Le système est très rarement binaire : «J’ai bien fait, il est satisfait ». La satisfaction du client repose sur un ensemble très fragile composé de :

- La qualité de service mise en oeuvre ;

- La qualité des relations entre le client et l’intervenant ;

- La motivation et la satisfaction de l’intervenant.

Avoir un client satisfait présuppose que chacun de ces trois actes ait été parfait, ce qui est, hélas, rarement le cas. De plus, il faut rajouter à cette difficulté une seconde qui est la perception que chacun porte en lui de la qualité.

Celle que j’ai conçue et écrite sur des codes de procédures et des chartes qualité est parfaite, mais…Celle qui a été servie peut différer, parce que l’intervenant était insuffisamment (ou pas du tout) motivé, parce qu’un impondérable s’est produit, parce que la procédure n’était pas suffisamment claire, parce que l’intervenant a pensé que ce serait mieux de telle autre manière, etc. Et enfin, celle que le client a perçue peut être encore différente, parce qu’il manquera une étagère à l’armoire livrée, parce qu’il n’est pas satisfait du résultat de sa demande, même s’il en a été le prescripteur unique, parce qu’il n’est pas de bonne humeur ce jour-là, parce que….

C’est ainsi toucher du doigt la difficulté qui préside à toute démarche de qualité qu’il faut entreprendre en se rappelant qu’il ne faut jamais se décourager !

La qualité de service peut-elle aider les responsables de Services Généraux ?

- Elle impulse la volonté de mieux faire ;

- Elle met en avant la notion de client ;

- Elle modifie les relations entre les Services Généraux et leurs clients internes ;

- Elle est factrice de cohésion, de valorisation ;

- Elle oblige à plus de précision, de réflexions ;

- Elle oblige à écouter ses clients et à être proche de leurs besoins ;

- Elle place les services généraux dans la même recherche de mieux que tout le restant de l’entreprise ;

- Elle participe à l’amélioration de l’image de marque des Services Généraux ;

- Elle place les services généraux sur le terrain de la concurrence.

Comment « faire » de la qualité ?

Pour faire de la qualité, il faut d’abord et avant tout cultiver au sein des services généraux des valeurs fortes qui permettront d’avancer :

- Du coeur (écouter les autres, les respecter, faire confiance aux autres membres de l’équipe, partager les informations, les compétences, (le savoir, le pouvoir) ; vision globale) ;

- De l’efficacité (avoir un regard pratique, se mettre à la place du client, s’adapter, rechercher et identifier toutes les solutions performantes) ;

- De la créativité, de l’imagination pour anticiper, pour innover, pour ne pas lasser.

Mettre en place la qualité signifie :

- Se connaître, connaître les autres acteurs des services généraux et leur parler ;

- Se sentir responsable, non pas seulement d’une prestation unique, mais de la satisfaction d’un besoin ;

- Avoir envie de se valoriser au travers d’un groupe ;

- Communiquer les uns avec les autres, y compris (et surtout) avec les clients ;

- Avoir une vision globale du service ;

- Avoir du bon sens ;

- Avoir envie de réussir ;

- Savoir mesurer la satisfaction ;

- Savoir identifier parfaitement le besoin ;

- Savoir adapter l’organisation ;

- Identifier et comprendre les contraintes ;

- Trouver les moyens ;

- Communiquer sur l’engagement qualité.

Les outils de la qualité de service

Le processus de transmission des besoins

- Enregistrement des demandes ;

- Compréhension des demandes ;

  • « Accusé de réception » (on a compris votre besoin, on va y répondre à tel moment) 

Le processus d’engagement

- Sur les délais ;

- Sur un service global ;

- Sur le contrôle de l’opération ;

  • Sur le suivi

Le processus de validation

Je vérifie que ce que j’organise correspond bien aux deux critères : besoin du client interne et conformité avec la politique ou les procédures de mon entreprise

Le processus d’exécution

- S’assurer des conditions optimales de l’organisation de l’exécution ;

- Suivre et contrôler ;

- Le processus de mesure de la satisfaction client ;

- S’assurer que l’exécution a atteint son but : la SATISFACTION du client.

Quel type de certification choisir ?

Il existe deux possibilités d’obtenir une certification :

La première, destinée particulièrement aux Services Généraux, s’appelle « différentiels métiers » et l’organisme en charge est Qualicert (marque de l’organisme SGS).

La seconde plus lourde est la certification ISO 9002 (marque de l’organisme Afnor).

Ces deux certifications sont deux fantastiques opportunités pour diriger des équipes sur des bases écrites et connues de chacun ce qui facilite la mobilité au sein des équipes.

Il est vrai que le chantier ISO 9002 est plus contraignant que Qualicert, mais il nécessite des approches sociales importantes, tel que le management des équipes ce qui induit le management de la Direction.

ACHATS SUR INTERNET

Incontournable Internet : plus personne ne peut aujourd’hui ignorer sa présence ou en faire fi.

Quel que soit le regard porté sur ce média qui révolutionne ce début de troisième millénaire, il est essentiel d’en parler car, bon gré mal gré, il est en passe de s’imposer également dans le domaine des achats.

Toutes les enquêtes sur Internet montrent que le nombre d’utilisateurs ne cesse de progresser et que la majorité des connexions s’opère sur le lieu de travail.

Comment cela fonctionne-t-il le plus souvent ?

Le RSG remplit un questionnaire concernant les paramètres de son appel d’offres (pré-formaté le plus souvent, avec parfois la possibilité d’ajouter le cahier des charges en pièce jointe). Le site publie ensuite l’appel d’offres qui, selon les configurations, sera visible par tous les visiteurs ou seulement par les abonnés.

Certains sites vont jusqu’à proposer une mise aux enchères en direct. Là, pendant un temps donné, les fournisseurs vont se livrer entre eux (et sans se connaître) à des enchères dans le but (pour le RSG) de faire diminuer les prix. Le gagnant (en principe) sera celui qui aura présenté l’offre la plus avantageuse pour le client.

Les sites web se rémunèrent de différentes manières : abonnement et/ou commission sur les volumes achetés.

Le regard sur cette évolution des achats reste très partagé.

ACHETER SUR INTERNET

Avantages

Ouverture sur des fournisseurs que l’on ne connaît pas

Inconvénient

Le besoin du client est peu ou mal formulé sur des formulaires stéréotypés.

Avantages

Le plus souvent, seul le prix est mis en exergue

Avantages 

Ouverture sur des fournisseurs de province ou même hors Hexagone

Inconvénient

Le client reste parfois inconnu du fournisseur, ce qui ne l’aide pas à formuler sa réponse.

Avantages

Facilité du processus d’écriture de l’appel d’offre.

Inconvénient

Une concurrence rude et acharnée peut pousser certains fournisseurs à faire du dumping.

Avantages

Rapidité de réponses

Inconvénient

N’y aurait-t-il pas possibilité d’ententes de certains fournisseurs ?

Avantages

Tous les fournisseurs doivent répondre sur le même format

Inconvénient

La dimension humaine et la culture des entreprises n’existent plus du tout comme critère de choix, alors qu’elle est le « liant » qui fera fonctionner la prestation dans l’entreprise.

Avantages

Pas « d’état d’âme » liés aux dispositions humaines  ou commerciales de tel ou tel représentant du fournisseur.

Inconvénient

Les achats généraux semblent être traités comme des achats industriels, mais on n’achète pas des fournitures de bureaux ou du mobilier comme on achète des clous ou des composants

Avantages

Une visibilité sur les prix qui sous-entend des marges réduites.

Inconvénient

Les responsables de services généraux accepteront- ils de payer pour lancer un appel d’offres ?

Avantages

Une possibilité de benchmarking permanent

Inconvénient

Internet à partir d’une réponse élaborée sur un ersatz de cahier des charges ?

Avantages

Certains sites apportent des conseils pratiques aux acheteurs.

Inconvénient

Que se passe-t-il si le fournisseur sélectionné sur Internet s’aperçoit après ses premières discussions avec l’acheteur qu’il a commis des erreurs de chiffrage dans sa réponse (en plus ou en moins )? 

CARTES D’ACHATS PROFESSIONNELLES

(Purchasing cards)

Ce sont des cartes d’achat destinées aux achats répétitifs et de faible montant.

Exemple : les fournitures de bureau.

Le volume total d’achats est important pour une entreprise à la fin de l’année, mais chaque commande de chaque service de l’entreprise est à la fois répétitive, d’un faible volume et d’un faible montant. Pourtant, chaque transaction donne lieu à un bon de commande, à un processus de validation de la commande, à une facture, à une vérification comptable, à une saisie et à un schéma de règlement. Tout cela prend du temps, représente des tâches peu valorisantes et coûte fort cher aux entreprises clientes. Côté fournisseur, ces achats engendrent également un mécanisme d’enregistrement, de gestion et de suivi comptable, sans parler des inévitables retards de paiement, avoir, retour de marchandises, etc.

Certaines banques proposent aujourd’hui des cartes d’achats professionnels ou purchasing cards, qui offrent principalement deux services. Premièrement, ces cartes fonctionnent comme des cartes d’achats par société ou par service voire par personne, et peuvent être dotées d’une enveloppe budgétaire permettant une saine gestion du budget annuel. Deuxièmement, ces cartes peuvent être couplées à un logiciel de commande (le plus souvent en ligne), qui permet à un administrateur global par société de conserver la connaissance des achats et d’en tirer des enseignements permanents.

Elle engendre une dématérialisation des bons de commandes et des factures, d’où un gain de temps et de ressources humaines important. Ce qui est un des grands intérêts de la formule. 

Le fait de régler le fournisseur dès l’achat effectué, et non plus à 30, 60 ou 90 jours, est plutôt discutable.

Les cartes « corporate » remplacent les cartes affaires.Elles donnent accès à 43 000 distributeurs de billets dans le monde et donnent des réductions sur  par exemple :les Eurostarts  lorsque les billets sont achetés avec la carte corporate.

Les cartes logées sont destinées aux voyages d’affaires (voir la rubrique voyage d’affaires). Elles apportent de nombreux avantages tant à l’entreprise qu’aux collaborateurs ne serait ce que dans les assurances offertes.

DÉVELOPPEMENT DURABLE

L’intégration du Développement Durable à la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui reconnue comme une véritable opportunité de développement. Synonyme d’amélioration et de progrès, elle est devenue incontournable. Affaire de tous, chacun ayant sa part de responsabilité dans cet engagement, elle a favorisé l’apparition d’une nouvelle fonction transverse, le Directeur ou Responsable du Développement Durable. Tenant ses pouvoirs de la Direction Générale, il pilote la stratégie développement durable de l’entreprise, manage les projets transversaux (ex : stratégie carbone, achats responsables, reporting extrafinancier). Le Développement Durable offre également un nouveau champ d’action pour la fonction Services Généraux et Achats avec

l’adoption de pratiques dites d’ « Achats durables – Achats responsables » (rubrique Développement Durable).

La responsabilité sociétale suppose aujourd’hui de faire face à trois enjeux :

La mission économique, la mission de recherche de qualité qui s’inscrit dans le développement durable et la mission sociale auprès de son personnel.

L’appréciation d’une entreprise ne se fait donc plus uniquement au travers de son bilan économique mais aussi de son bilan sociétal. Quel serait, en effet, l’intérêt du métier s’il n’était pas enrichi par la qualité des rapports humains, le partage des valeurs de la culture de l’entreprise, mais aussi de celles qui relèvent d’un comportement éthique et responsable. 

La vraie difficulté de l’entreprise consiste à ne plus mélanger la fin et les moyens, et faire en sorte que le profit ne soit qu’une récompense et non plus une finalité absolue.

Prévention de la souffrance, des risques psychosociaux, lutter contre les suicides, lutter contre l’absentéisme, lutter contre la pollution de l’air….les raisons ne manquent pas pour inciter les Entreprises à se pencher sur la question du bien être au travail. D’autant que le tableau n’est pas idyllique. Toutes les études démontrent, à des degrés variables, que les salariés ne sont pas satisfaits de leur sort. Dans les cas le plus sévères et parfois dramatiques, le management est toujours pointé du doigt. Il est la clé du bien-être au bureau mais pas le seul facteur à y contribuer. La qualité de l’environnement de travail, l’accompagnement apporté aux collaborateurs en période de changement ou encore une offre de services permettant de mieux concilier contraintes professionnelles et vie privée sont déterminants lorsqu’il s’agit de rendre la vie au bureau plus agréable. En relation avec les DRH, les DRSSG contribuent à ce bien être. Et dans ce domaine, il n’existe pas de limite, sinon budgétaire, à leur liberté d’initiative, dès lors qu’elles sont le fruit d’une concertation avec les salariés.

Le bien être au travail repose sur quatre critères :

°Le sens du travail effectué et sa reconnaissance par ses pairs 

°Une charge de travail supportable dans un espace de travail satisfaisant.

°Un support social et des échanges qui évitent l’isolement.

°Des possibilités de développement.

Le télétravailMalgré les nombreux avantages avérés du télétravail, comme la réduction des temps de transport et des émissions de gaz à effet de serre, le gain de temps, la flexibilité, la qualité de vie…la France est en bonne voie pour rattraper l’Europe ( 8 16,7% contre 18 % en Europe).L’optimisation des surfaces pourrait susciter un nouvel engouement et voire apparaître l’essor du « Desk sharing » pour les personnels commerciaux et sédentaires choisissant d’être en télétravail un à deux jours par semaine.

Ce sont plus de 4 millions de français qui travaillent au moins 1 fois par  semaine en dehors du bureau.

© Facilities – Tous droits réservés - Toute reproduction, même partielle, est interdite.