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Non, l’agilité ne s’industrialise pas !

Gilles Dedieu, Coach agile chez Scalian

Nous sommes dans l’ère de l’«agile». Longtemps associée aux startups et petites structures, l’agilité se répand dans les sociétés de plus grande taille. Les industries, les grands groupes bancaires, les administrations se sentent tenues de devenir «agiles». Face à l’impériosité d’évoluer avec la transition digitale et un management en quête de sens, l’agilité est employée à toutes les sauces. Pour le meilleur comme pour le nettement moins bon.

L’agilité, c’est un état d’esprit, une posture qui favorise principalement la prise en compte du changement, inhérent à notre époque (le monde change de plus en plus vite), ainsi que l’amélioration continue personnelle et de l’équipe. Le changement est alors perçu comme une chance de faire le bon produit ou rendre le bon service, et non pas comme un problème.

Mais l’agilité n’est pas la solution à tout. L’agilité n’est pas un but en soi, c’est un moyen d’améliorer le fonctionnement d’une équipe pour commencer, voire d’une organisation dans un deuxième temps. Il est facile de laisser croire que l’on peut industrialiser la mise en œuvre de l’agilité aux moyens de «patterns».

C’est oublier que les collaborateurs sont des humains tous différents et non pas des «ressources» interchangeables.

C’est oublier que l’agilité n’est pas une méthode mais bien un état d’esprit.

C’est oublier que l’élément «atomique» du dispositif est bel et bien l’équipe

Nous sommes dans l’ère de l’«agile». Longtemps associée aux startups et petites structures, l’agilité se répand dans les sociétés de plus grande taille. Les industries, les grands groupes bancaires, les administrations se sentent tenues de devenir «agiles». Face à l’impériosité d’évoluer avec la transition digitale et un management en quête de sens, l’agilité est employée à toutes les sauces. Pour le meilleur comme pour le nettement moins bon.

L’agilité, c’est un état d’esprit, une posture qui favorise principalement la prise en compte du changement, inhérent à notre époque (le monde change de plus en plus vite), ainsi que l’amélioration continue personnelle et de l’équipe. Le changement est alors perçu comme une chance de faire le bon produit ou rendre le bon service, et non pas comme un problème.

Mais l’agilité n’est pas la solution à tout. L’agilité n’est pas un but en soi, c’est un moyen d’améliorer le fonctionnement d’une équipe pour commencer, voire d’une organisation dans un deuxième temps. Il est facile de laisser croire que l’on peut industrialiser la mise en œuvre de l’agilité aux moyens de «patterns».

C’est oublier que l’agilité est basée avant tout sur de l’humain et non pas sur des processus ou un quelconque outillage.

C’est oublier que les collaborateurs sont des humains tous différents et non pas des «ressources» interchangeables.

C’est oublier que l’agilité n’est pas une méthode mais bien un état d’esprit.

C’est oublier que l’élément «atomique» du dispositif est bel et bien l’équipe et qu’il faut commencer par bien faire fonctionner cette dernière avant de songer à «agiliser» l’organisation.

C’est oublier, même si le management se doit d’en être le sponsor, qu’une transformation d’organisation n’est pérenne que si les collaborateurs de cette dernière en sont les principaux acteurs.

C’est oublier, enfin, que cette transformation doit être voulue et non subie, et que la vitesse de cette transformation est celle des collaborateurs qui sont transformés et non celle d’un quelconque plan élaboré à l’avance.

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