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Chroniques

• Non, l’agilité ne s’industrialise pas !

  Gilles Dedieu , Coach agile chez Scalian

  Lundi 13 Juillet 2020

  

  Nous sommes dans l’ère de l’«agile». Longtemps associée aux startups et petites structures, l’agilité se répand dans les sociétés de plus grande taille. Les industries, les grands groupes bancaires, les administrations se sentent tenues de devenir «agiles». Face à l’impériosité d’évoluer avec la transition digitale et un management en quête de sens, l’agilité est employée à toutes les sauces. Pour le meilleur comme pour le nettement moins bon.

  L’agilité, c’est un état d’esprit, une posture qui favorise principalement la prise en compte du changement, inhérent à notre époque (le monde change de plus en plus vite), ainsi que l’amélioration continue personnelle et de l’équipe. Le changement est alors perçu comme une chance de faire le bon produit ou rendre le bon service, et non pas comme un problème. Mais l’agilité n’est pas la solution à tout. L’agilité n’est pas un but en soi, c'est un moyen d’améliorer le fonctionnement d’une équipe pour commencer, voire d’une organisation dans un deuxième temps. Il est facile de laisser croire que l’on peut industrialiser la mise en œuvre de l’agilité aux moyens de «patterns».

  C’est oublier que les collaborateurs sont des humains tous différents et non pas des «ressources» interchangeables.

  C’est oublier que l’agilité n’est pas une méthode mais bien un état d’esprit.

  C’est oublier que l’élément «atomique» du dispositif est bel et bien l’équipe

  

  Nous sommes dans l’ère de l’«agile». Longtemps associée aux startups et petites structures, l’agilité se répand dans les sociétés de plus grande taille. Les industries, les grands groupes bancaires, les administrations se sentent tenues de devenir «agiles». Face à l’impériosité d’évoluer avec la transition digitale et un management en quête de sens, l’agilité est employée à toutes les sauces. Pour le meilleur comme pour le nettement moins bon.

  L’agilité, c’est un état d’esprit, une posture qui favorise principalement la prise en compte du changement, inhérent à notre époque (le monde change de plus en plus vite), ainsi que l’amélioration continue personnelle et de l’équipe. Le changement est alors perçu comme une chance de faire le bon produit ou rendre le bon service, et non pas comme un problème. Mais l’agilité n’est pas la solution à tout. L’agilité n’est pas un but en soi, c'est un moyen d’améliorer le fonctionnement d’une équipe pour commencer, voire d’une organisation dans un deuxième temps. Il est facile de laisser croire que l’on peut industrialiser la mise en œuvre de l’agilité aux moyens de «patterns».

  C’est oublier que l’agilité est basée avant tout sur de l’humain et non pas sur des processus ou un quelconque outillage.

  C’est oublier que les collaborateurs sont des humains tous différents et non pas des «ressources» interchangeables.

  C’est oublier que l’agilité n’est pas une méthode mais bien un état d’esprit.

  C’est oublier que l’élément «atomique» du dispositif est bel et bien l’équipe et qu’il faut commencer par bien faire fonctionner cette dernière avant de songer à «agiliser» l’organisation.

  C’est oublier, même si le management se doit d’en être le sponsor, qu’une transformation d’organisation n’est pérenne que si les collaborateurs de cette dernière en sont les principaux acteurs.

  C’est oublier, enfin, que cette transformation doit être voulue et non subie, et que la vitesse de cette transformation est celle des collaborateurs qui sont transformés et non celle d’un quelconque plan élaboré à l’avance.

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• La restauration, maillon essentiel de la transition et résilience alimentaires

  Elisabeth Laville, Fondatrice d’Utopies

  Lundi 6 Juillet 2020

  

  Source Restauration 21

  Considérés «commerçants non essentiels» au soir du 14 mars, certains restaurateurs ont très rapidement prouvé qu’ils pouvaient apporter une contribution positive dans la gestion de la crise du coronavirus et réinventer leur métier en mettant, les circuits courts et les produits locaux au cœur de leur modèle.

  Prises dans l’urgence, ces initiatives sont riches d’enseignements et méritent d’être pérennisées demain. En même temps que la crise a mis KO le secteur, elle semble jouer un rôle d’accélérateur de tendances déjà à l’œuvre : recours à des filières alimentaires courtes et locales, solidarité contre les inégalités et les discriminations, préférence aux commerces locaux et indépendants, transparence sur la provenance des produits, soutien et mise en avant de l’agriculture paysanne, croissance des ventes des produits bio.

  Une chose est sûre : les pratiques apparues pendant les 50 premiers jours de la crise ont développé dans la restauration des qualités nouvelles. Celles-ci pourraient à long terme permettre au secteur de mieux faire face à d’autres aléas, climatiques notamment. Surtout, elles confortent la restauration comme un maillon essentiel de la transition et la résilience alimentaires.

  

  Source Restauration 21

  Considérés «commerçants non essentiels» au soir du 14 mars, certains restaurateurs ont très rapidement prouvé qu’ils pouvaient apporter une contribution positive dans la gestion de la crise du coronavirus et réinventer leur métier en mettant, les circuits courts et les produits locaux au cœur de leur modèle.

  Prises dans l’urgence, ces initiatives sont riches d’enseignements et méritent d’être pérennisées demain. En même temps que la crise a mis KO le secteur, elle semble jouer un rôle d’accélérateur de tendances déjà à l’œuvre : recours à des filières alimentaires courtes et locales, solidarité contre les inégalités et les discriminations, préférence aux commerces locaux et indépendants, transparence sur la provenance des produits, soutien et mise en avant de l’agriculture paysanne, croissance des ventes des produits bio.

  Une chose est sûre : les pratiques apparues pendant les 50 premiers jours de la crise ont développé dans la restauration des qualités nouvelles. Celles-ci pourraient à long terme permettre au secteur de mieux faire face à d’autres aléas, climatiques notamment. Surtout, elles confortent la restauration comme un maillon essentiel de la transition et la résilience alimentaires. Les restaurants qui se sont transformés en points de vente de produits locaux pendant la crise pourraient continuer à jouer demain ce rôle de tiers de confiance et de proximité pour faciliter les liens entre producteurs et consommateurs.

  Avant la crise sanitaire, les restaurants jouaient aussi déjà un rôle clé dans la dynamisation des villes et des territoires, avec l’émergence de lieux hybrides comme les hubs culinaires et culturels tels que le Time Out Market à Lisbonne, le Ground Control à Paris ou la Halle Boca à Bordeaux. Ce rôle pourrait prendre une toute autre envergure dans le monde post-confinement où certaines villes réfléchissent à de nouveaux projets urbains faisant la part belle aux piétons, aux cyclistes … mais aussi aux terrasses des restaurants.

  Des mesures pensées pour soutenir les restaurants mais qui pourraient, à plus long terme, les positionner comme des leviers clés dans la fabrique d’une ville plus apaisée.

  Enfin, un dernier point, qui pourrait conduire à une réinvention du secteur : la crise, qui a mis à l’arrêt brutalement un monde où l’accélération était la règle, pourrait bien inviter certains secteurs, dont la restauration, à renouer avec le temps long. Olivier Roellinger ne s’y trompe pas, pour qui «la contrainte oblige à ralentir». Au bout du compte, la transition alimentaire et territoriale pourrait donc constituer un bon levier de relance économique du secteur…

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• Environnements de travail : nouvelle normalité ?

  Yannick Annezo et Stéphane Hullin , Président et Directeur de Panorama

  Lundi 29 Juin 2020

  

  Notre retour d’expérience suite aux missions de conseil menées durant les semaines passées avec nos clients, est qu’il n’y a pas un modèle universel d’environnement de travail «post-covid» mais des modèles qui tiennent compte de la culture sur laquelle l’entreprise a bâti sa stratégie et ses fondamentaux.

  Conséquemment à la crise sanitaire et économique qu’il a engendrée, le Covid 19 marquera durablement de son empreinte le monde du travail. Désertion des bureaux, recours massif au télétravail, le dictat imposé par le virus aura en trois mois, brisé une stabilité acquise depuis des décennies.

  Un printemps de confinement plus tard, nous percevons déjà le dessin d’une nouvelle normalité du monde du travail apparaitre. Les entreprises vont devoir revisiter leur stratégie immobilière dans un contexte de choix cornélien entre qualité de vie sur le lieu de travail et promotion d’un télétravail plébiscité mais peu organisé. Le domicile s’improvise comme une alternative qui pourrait devenir un espace central de travail pour beaucoup d’actifs. Le bureau tel que nous le connaissons aujourd’hui n’est plus l’unique lieu de production de travail individuel pour le collaborateur.et se mue peut-être en un espace dédié au travail collectif et aux liens sociaux.

  Portée par la nécessité de répondre aux enjeux de cette nouvelle normalité, l’entreprise se doit d’accompagner la faculté de résilience de ses collaborateurs en construisant un modèle de service qui réponde aux enjeux de mobilité et de spatialité des environnements de travail, et qui passe par une évolution drastique de l’expérience utilisateur et de l’usage de lieux.

  

  Notre retour d’expérience suite aux missions de conseil menées durant les semaines passées avec nos clients, est qu’il n’y a pas un modèle universel d’environnement de travail «post-covid» mais des modèles qui tiennent compte de la culture sur laquelle l’entreprise a bâti sa stratégie et ses fondamentaux.

  Conséquemment à la crise sanitaire et économique qu’il a engendrée, le Covid 19 marquera durablement de son empreinte le monde du travail. Désertion des bureaux, recours massif au télétravail, le dictat imposé par le virus aura en trois mois, brisé une stabilité acquise depuis des décennies.

  Un printemps de confinement plus tard, nous percevons déjà le dessin d’une nouvelle normalité du monde du travail apparaitre. Les entreprises vont devoir revisiter leur stratégie immobilière dans un contexte de choix cornélien entre qualité de vie sur le lieu de travail et promotion d’un télétravail plébiscité mais peu organisé. Le domicile s’improvise comme une alternative qui pourrait devenir un espace central de travail pour beaucoup d’actifs. Le bureau tel que nous le connaissons aujourd’hui n’est plus l’unique lieu de production de travail individuel pour le collaborateur.et se mue peut-être en un espace dédié au travail collectif et aux liens sociaux.

  Portée par la nécessité de répondre aux enjeux de cette nouvelle normalité, l’entreprise se doit d’accompagner la faculté de résilience de ses collaborateurs en construisant un modèle de service qui réponde aux enjeux de mobilité et de spatialité des environnements de travail, et qui passe par une évolution drastique de l’expérience utilisateur et de l’usage de lieux.

  Alors que l’austérité, la frugalité, et l’aseptisation des lieux de vie de l’entreprise seront certainement les termes qui caractériseront l’atmosphère ambiante de nos entreprises pour le futur proche, comment faire renaitre la cohésion des équipes et la vie sociale que nous souhaitons tous retrouver ? Comment penser différemment l’utilisation professionnelle du domicile, du tiers-lieu, et celle du bureau avec cette nouvelle donne qui nous promet une désorganisation du travail sans précédent ? Quelles politiques de mobilité proposer aux collaborateurs de l’entreprise entre ces différents lieux ? Comment stimuler l’engagement des collaborateurs, l’échange et le partage ?

  Appeler l’intelligence collective de l’organisation à l’élaboration d’une réponse évolutive, innovante et personnalisée, puisant son essence dans l’expérience utilisateur sera une partie de la réponse. Les bureaux dépersonnalisés et les nouveaux parcours de l’utilisateur des lieux de vie de l’entreprise n’empêchent pas pour autant de se rencontrer et de partager un moment convivial : sur ce point, ce n’est plus nécessairement à l’espace mais peut-être davantage à la culture de l’organisation de veiller à laisser émerger des lieux et des moments de rencontre.

  Bâtir son modèle autour de valeurs tels que le respect de la santé, le bien-être des collaborateurs, la communication sera le socle fondateur. Utiliser des leviers de transformation tels que son histoire, sa stratégie RH d’attraction - rétention, les technologies, l’éco-responsabilité, l’alchimie de l’utilisation des lieux de vie et des services au collaborateur, l’efficacité économique, laissera préfigurer un modèle natif de cette nouvelle normalité.

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• Stress et coronavirus : une liaison dangereuse...

  Philippe Rodet, Médecin urgentiste et auteur

  Lundi 22 Juin 2020

  

  L’épidémie que l’on vient de traverser a des impacts majeurs. Elle a augmenté le niveau de stress chez un nombre significatif de personnes avec des conséquences importantes sur la santé et sur l’engagement.

  Il convient ici de différencier les conséquences à court terme et celles à moyen terme. À court terme, on va avoir un impact du stress sur la santé et sur l’engagement. A moyen terme, le risque sera essentiellement sur le plan psychique. On sait que les crises génèrent du stress dans un premier temps et ont un impact sur l’état moral dans les mois et années qui suivent, avec un point culminant à trois ans.

  Il est donc logique d’essayer de diminuer le niveau de stress et d’augmenter la motivation.

  Pour diminuer le niveau de stress des collaborateurs, il est important de bien les accueillir et de les rassurer. Cela passe par le fait de prendre de leurs nouvelles et de leurs familles et de leur exprimer la joie que l’on a de les retrouver. C’est aussi les aider à voir le sens de leur mission en expliquant l’importance de reprendre le travail afin de renouer avec une stabilité économique durable.

  Rassurer repose sur la mise en place des mesures barrières, la désinfection des surfaces contacts (poignées de porte, boutons d’ascenseurs…) avec des solutions adaptées et le respect d’une distance suffisante d’au moins un mètre entre les personnes.

  Rassurer passe aussi par l’explication de l’aspect réaliste de la stratégie économique.

  

  L’épidémie que l’on vient de traverser a des impacts majeurs. Elle a augmenté le niveau de stress chez un nombre significatif de personnes avec des conséquences importantes sur la santé et sur l’engagement.

  Il convient ici de différencier les conséquences à court terme et celles à moyen terme. À court terme, on va avoir un impact du stress sur la santé et sur l’engagement. A moyen terme, le risque sera essentiellement sur le plan psychique. On sait que les crises génèrent du stress dans un premier temps et ont un impact sur l’état moral dans les mois et années qui suivent, avec un point culminant à trois ans.

  Il est donc logique d’essayer de diminuer le niveau de stress et d’augmenter la motivation.

  Pour diminuer le niveau de stress des collaborateurs, il est important de bien les accueillir et de les rassurer. Cela passe par le fait de prendre de leurs nouvelles et de leurs familles et de leur exprimer la joie que l’on a de les retrouver. C’est aussi les aider à voir le sens de leur mission en expliquant l’importance de reprendre le travail afin de renouer avec une stabilité économique durable.

  Rassurer repose sur la mise en place des mesures barrières, la désinfection des surfaces contacts (poignées de porte, boutons d’ascenseurs…) avec des solutions adaptées et le respect d’une distance suffisante d’au moins un mètre entre les personnes.

  Rassurer passe aussi par l’explication de l’aspect réaliste de la stratégie économique. Il ne suffit pas de dire que demain sera meilleur qu’aujourd’hui, il est essentiel de dire pourquoi. Il est tout autant essentiel de montrer que l’on sait s’adapter au contexte. D’une manière générale, depuis des mois, les collaborateurs – comme toutes les personnes – sont soumis à un flux d’émotions négatives. Il est donc essentiel de faire émerger des émotions positives et de diminuer les émotions négatives.

  Pour faire émerger des émotions positives, il est possible d’aider à voir le sens de l’activité et de la reprise, de fixer des objectifs qui soient des « défis possibles », d’accorder un juste niveau d’autonomie, d’exprimer des retours positifs dès que possible…

  Pour diminuer les émotions négatives, il est essentiel de faire l’effort d’être perçu comme juste ; d’être cohérent entre ce que l’on dit et ce que l’on fait, de muter le pessimisme en optimisme en aidant chacun à prendre conscience des leviers qu’il a utilisé pour réussir.

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• Repenser et réorganiser les espaces de travail

  Soraya Belhadia, Directrice Générale Atelier OZ

  Lundi 15 Juin 2020

  

  Si le télétravail a conquis un bon nombre de salariés pendant le confinement sanitaire, les bureaux gardent tout leur sens et importance,  d’autant plus pour ceux qui n’ont pas bien vécu le télétravail.

  Si le télétravail va perdurer, et que les salariés viendront moins souvent au bureau, il n’en demeure pas moins que les collaborateurs vont s'y rendre pour trouver des outils technologiques qu’ils n’ont pas chez eux mais surtout, pour voir du monde, pour échanger, pour partager, et pour ne pas se sentir isolés. Après ces mois de confinement, ils ont envie de prendre l’air, de se retrouver dans l’entreprise avec qui ils partagent les valeurs et de ressentir à nouveau cette appartenance.

  Dans un premier temps, il va falloir rassurer les collaborateurs et leur démontrer que toutes les mesures nécessaires ont été prises pour assurer leur sécurité et que les mesures gouvernementales de distanciation physique ont été appliquées. Il va aussi falloir composer avec le télétravail afin de réintégrer les locaux progressivement, d’autant plus que certains bâtiments ne peuvent pas accueillir l’ensemble de leurs collaborateurs en appliquant la distanciation physique des 1,50 mètres et 4m2 par personne.

  Dans un second temps,

  

  Si le télétravail a conquis un bon nombre de salariés pendant le confinement sanitaire, les bureaux gardent tout leur sens et importance,  d’autant plus pour ceux qui n’ont pas bien vécu le télétravail.

  Si le télétravail va perdurer, et que les salariés viendront moins souvent au bureau, il n’en demeure pas moins que les collaborateurs vont s'y rendre pour trouver des outils technologiques qu’ils n’ont pas chez eux mais surtout, pour voir du monde, pour échanger, pour partager, et pour ne pas se sentir isolés. Après ces mois de confinement, ils ont envie de prendre l’air, de se retrouver dans l’entreprise avec qui ils partagent les valeurs et de ressentir à nouveau cette appartenance.

  Dans un premier temps, il va falloir rassurer les collaborateurs et leur démontrer que toutes les mesures nécessaires ont été prises pour assurer leur sécurité et que les mesures gouvernementales de distanciation physique ont été appliquées. Il va aussi falloir composer avec le télétravail afin de réintégrer les locaux progressivement, d’autant plus que certains bâtiments ne peuvent pas accueillir l’ensemble de leurs collaborateurs en appliquant la distanciation physique des 1,50 mètres et 4m2 par personne.

  Dans un second temps, les entreprises vont devoir repenser leurs espaces de travail et leur organisation, afin de replacer l’humain au cœur des bâtiments. Et ainsi, faire de ces nouveaux espaces un projet d’entreprise où les collaborateurs pourront s’exprimer. Chez Atelier Oz, nous proposons un concept que nous appelons «ramener un bâtiment à échelle humaine», où les espaces sont pensés pour des petites équipes et des usages, avec une architecture semblable à celle des villes.

  Cela veut dire que le bâtiment s’adapte à l’homme et non l’inverse.

  Les aménagements vont être pensés pour un effectif moins important, avec des espaces par activité, des espaces agiles et reconfigurables. Des environnements de travail à la carte pour des petites équipes, pour du travail individuel, et de multiples espaces adaptés aux usages.

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